中國企業跨國并購的經濟績效分析

來源:用戶上傳      作者: 彭瓊儀

　　摘要：本文選取聯想并購IBM，TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特手機業務以及上海汽車并購韓國雙龍跨國并購案例，通過財務績效與組織資本分析這些并購案例的成敗，引出對中國企業跨國并購的啟示。
　　關鍵詞：跨國并購 經濟績效 組織資本 聯想 TCL 上海汽車
　　
　　跨國并購是企業迅速擴大生產和銷售規模，實現全球資源優化配置，提高經濟效益，降低進出市場成本的一種有效的資本運作方式。隨著20世紀90年代以來的第五次并購浪潮席卷全球各個資本市場，中國加入WTO后國際化趨勢的加快，中國企業的跨國并購進入了一個新的階段，“走出去”成為中國一些優秀領先企業密切關注的發展戰略。2003-2005年，商務部多次出臺鼓勵海外并購的具體措施，外匯管理部門也主動開通綠色通道配合并購急需的外匯額度。據Dealogic的數據顯示，中國企業的跨國并購在2003年到2005年間的年增長幅度約達到了50%以上。雖然跨國并購可以使企業的規模達到迅速擴大，但并不是所有企業都能真正產生合并的價值，據美國機構數據統計，僅有20%的并購案例能實現成功，而大部分并購都以失敗告終。
　　
　　一、案例簡介
　　
　?。?一 ）聯想并購IBM PC 業務 2004年12月8日，聯想集團正式宣布收購IBM PC事業部，獲得IBM 在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡、一萬名員工，及為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。2005年5月1日收購完成，新聯想的個人電腦業務約占全球市場的8%，是世界第三大電腦制造商。聯想集團以17.5億美元收購IBM PC業務，其中包括6.5億美元現金、價值6億美元的聯想股票及PC部門5億美元的債務。并購后，在新聯想的股權分布中，聯想控股占46.22%，IBM占18.91%，公眾占34.87%。在收購前，IBM PC業務的賬面凈資產為負6.8億美元，聯想并購IBMPC業務在初期整合是成功的，僅用了半年時間，聯想就把原IBM的PC業務扭虧為盈。并購之后的幾年中，聯想的年銷售額持續增加并超過了120億美元，2007-2008財年，聯想的利潤甚至大幅上升了237%，比起合并的第一年，聯想的營業收入實現了5倍增長，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，進入了世界500強之內的高科技和制造業企業。
　?。?二 ）TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特手機業務 2004年1月18日，TCL集團與湯姆遜集團共同設立合資企業 （TTE），TCL投入資源總價值約13億多元人民幣，獲得TTE的67%股權，而湯姆遜投入資源總價值超過3億歐元，獲得33%股權。TTE公司成立后，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐盟市場以推廣THOMSON品牌為主，成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。2004年4月27日，TCL集團和阿爾卡特共同投資1億歐元成立聯合投資有限公司（T&AT），TCL出資5500萬歐元占55%股份，阿爾卡特投入約4500萬歐元現金及其手機業務，持有45%的股份，使得TCL手機銷量將因此增加75%，成為全球第七大手機生產商。TCL并沒有像聯想那樣在初期走向成功，而是逐漸陷入連連虧損。并購前（2003年）阿爾卡特手機業務凈虧損約3.27億元，2004年T&AT虧損達到2. 83億元；2005年上半年TTE歐美業務、T&AT公司分別虧損3. 44億元和6. 30億元；2005年第三季度，TCL集團的虧損更是達到了11. 4億元。2007-2008年雖然沒有較大虧損，但凈利潤率僅維持在0%，并不能實現并購前提出的并購后18個月扭虧為盈的承諾。
　?。?三 ）上海汽車并購韓國雙龍 2004年7月，上海汽車斥資約5億美元收購韓國雙龍汽車48.92%的股權，2005年1月27日，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，正式成為其第一大股東。在并購前，韓國雙龍已出現經營不善，債權債務嚴重倒置，瀕于破產，1999年雙龍負債達3.44萬億韓元，自有資本滑到負613億韓元。在被上汽收購完后初期開始扭虧為盈，負債率一度降到最低程度。2008年，金融危機的出現影響了出口市場及人們的消費預期，對全球汽車市場帶來沉重的打擊，加上國際油價的高漲，雙龍以生產SUV和大型車為主的弊病顯現出來。截至2008年第三季度，雙龍公司虧損達1000億韓元，再次瀕臨破產。2009年2月6日，韓國首爾法院接受雙龍破產保護申請的決定，而根據法庭的判決，上海汽車將放棄對雙龍的控制權，但保留對其部分資產的權力。至此，雙龍集團由曾經一個價值5億美元的企業將變得一文不值，使得上汽集團付出了將近40億元的代價。
　　
　　二、跨國并購的經濟績效分析
　　
　?。?一 ）財務績效分析 通過研究對比這三個案例中各公司在并購前后的財務指標的變化，進一步細化到對并購公司的盈利能力、營運能力、償債能力、增長能力進行分析，從而研究跨國并購企業的經濟績效。
　?。?）盈利能力分析。從（表1）聯想集團并購前后的盈利狀況來看，較并購前的2003年至2004年相比，并購后前兩年盈利狀況有所下降，總資產報酬率和凈資產報酬率有較大的下滑，尤其是2006年，凈資產報酬率一度降到2.65%，根據杜邦分析法來看，凈資產報酬率主要由凈利潤率、資產周轉率和權益乘數決定，2006年的資產周轉率和權益乘數都有所提高，所以凈資產報酬率的下降關鍵在于銷售凈利率的下降。這是由于從2005年至2006年聯想開始著手進行業務改組和全球組織架構的統一，產生較大的重組費用，2006年銷售費用、管理費用、研發費用分別是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍，從而導致凈利率的下降。而在經過并購重組整合后開始初見成效，從2007年開始，盈利水平逐漸恢復，2008年凈資產報酬率達到30.38%，每股基本盈利達到40.5港仙，2008年的凈利潤較2007年增長了262%。由此顯示，聯想并購整合后的績效提高逐漸顯現出來。與聯想集團的并購績效相比，TCL集團和上海汽車的并購績效呈現顯著下降的趨勢。TCL集團在并購后凈資產報酬率開始逐漸下降，凈利潤率一直處于0%甚至為負，凈利潤的增長率也一直處于負增長，這主要是由于TCL在歐洲市場的業務的大幅虧損，成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。盡管在2007年至2008年凈資產報酬率有所上升，但并不是主要由于凈利率的提高。而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降，在2008年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產，使得上汽的凈利率一度降為0% ，總資產報酬率、凈資產報酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團和上海汽車在并購整合中存在著各種問題，使得并購的績效呈現下降的趨勢。
　?。?）資產營運能力分析。由（表2）資產營運指標所示，聯想集團在并購后整體的營運能力得到提高?？傎Y產周轉率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉率和應收賬款周轉率在并購后四年內都比并購前有一定的增幅?？梢娐撓朐诓①徴铣跗?，供應鏈整合進行順利，內部職能整合的效應逐漸體現，運營效率得到一定提升。而TCL集團在并購后存貨周轉率和總資產周轉率并沒有較大的變化，而應收賬款周轉率較并購前一年有較大的降幅，可見合并后TCL集團的營運能力并沒有得到顯著提高。而上汽在并購后第一年存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率都明顯下降了，在2008年雙龍公司出現較大虧損，上汽的營運指標也都有所下降。

　　（3）償債能力分析。由于此次并購有很大部分的資金是通過向國際銀團貸款，所以在并購后資產負債率有了明顯的上漲，流動比率也有所下降，表明短期償債能力也受到影響（表3）所示。但聯想并購IBM PC主要是通過“股票、貸款加現金”的支付方式，多種并購融資方式組合的結合，雖然償債指標有所惡化，但一方面降低了其整體的財務風險，另一方面也避免了營運資金的困難。根據近幾年的指標來看，聯想的償債能力開始逐漸提高。
　　（4）增長能力分析。據（表4）中反映公司增長能力的兩個指標的變化顯示，聯想集團在并購前一年銷售收入下滑，資產增長明顯放緩，公司發展放緩。并購后，公司銷售收入和資產穩步上升，反映了公司整體擴張的態勢。上海汽車在并購前一年到并購后第一年銷售收入逐漸下滑，資產增長也放緩，但在并購后期銷售收入和資產的增長加快，也呈現出擴張趨勢。雖然這兩個公司同為擴張，但聯想的凈利率處于不斷增長，而上汽的凈利率卻處于不斷下降（如表1所示），可見上汽擴張的同時也帶來更大的成本費用。然而TCL集團在并購后銷售收入和資產的增長基本上都處于下滑狀態，合并后的TTE、T&AT的銷量一直處于下滑狀態，從而導致利潤也在下滑；在并購時消耗了大量的現金也使得TCL無力投資于資產的增長。
　?。?二 ）跨國并購的成敗原因分析 聯想、TCL和上海汽車的跨國并購都屬于橫向并購，都為了獲取外國的先進技術，獲取自己不具備的優勢資產，削減成本，擴大生產規模和市場占有率。根據研究統計，橫向并購大多數都會取得成功，并發揮正的協同效應，而在這三起跨國并購中，由上述財務績效分析表明，只有聯想并購IBM PC業務較為成功，而TCL 和上汽則為負的協同效用。究其原因，主要是由于并購后組織資本整合的正負效應發揮的作用。Prescott & Visscher （1980）認為組織資本是一種信息資產，并且能夠有效的協調組織所承擔的任務，是人力資本的一種形式。他認為廠商所擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。Nelson和Winter（1982）認為組織資本是在企業生產經營成果及產品或服務中的信息、文化、制度、知識和經驗等的集中體現。Tomer（1987）在《組織資本:提高生產力和福利的途徑》認為組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，還提出了組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、促進生產力的持續改進或者通過改變組織機能來提高績效。張鋼 （2000）認為組織資本由戰略資本存量、結構資本存量和文化資本存量組成，通過戰略、結構與文化的協調作用將物質資本和純粹人力資本調動到實現企業技術創新的方向上來，從而提供企業的技術水平，最終增進企業的經濟效益。由上述研究表明，組織資本是企業的一種特有資產，一般的資產通過企業的重組合并后通過適當的調整整合便可以達到正常的運行工序，而組織資本在企業并購后并不是簡單的復制轉移，而是需要通過并購雙方不斷的協調、整合、適應，才能發揮組織資本整合后的正的協同效應，提高企業并購的績效。下面通過組織資本理論來分析三個案例成敗的原因所在，主要把組織資本分為三個部分進行分析。
　?。?）人力資本整合效應。人力資本是組織資本的增長源，人力資本通過學習機制向組織資本的轉換，促進組織資本的增長和企業績效。據麥肯錫研究調查發現，在并購中約有85%的并購方留用了目標公司經理人員，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關鍵。中國企業跨國并購外國企業一般自身都會缺少國際化經營人才，而且并不能對目標公司的經營有充分的了解，所以適當留用目標公司經理人員有利于促進并購雙方的協同效應。并購后新聯想由原IBM高級副總裁史蒂芬?沃德擔任CEO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經理人員和聘請一些國際化人才，進而穩定人心，消除員工疑慮，加強與員工的交流，成立“薪酬委員會”，了解和滿足IBM 員工的需求，采取措施穩定和留住關鍵的管理技術人才，在并購初期承諾不裁員穩定人心，承諾在一定期限內保證原IBM員工的各種收入、福利、工作環境不變。而TCL并沒有像聯想那樣建立一個國際化管理團隊，想僅僅通過并購后在歐洲市場的盲目開發來尋求國際化，并購后TTE、 T&AT公司中員工之間的語言不同造成的交流的嚴重障礙，長期的中外員工薪資體系不同嚴重影響員工士氣，人才整合的失敗已使TCL陷入近30%的員工離職的人才缺失困境。由于上汽忽略了雙龍較強烈的工會文化，為了減少生產成本提高利潤，上汽提出各種精簡人員成本的措施，但遭到了雙龍汽車工會的強烈反對、罷工抵制，在屢次勞資問題的糾結中，雙龍員工的士氣一再低落，生產效率下降，生產單輛汽車的成本是平均水平的2倍，雙龍的競爭力低下，導致在金融危機的催化下宣告了此次并購整合的失敗。人力資本是體現于企業員工身上的知識、技能和能力的綜合，是企業生存發展的源泉，正如TCL和上汽在并購后人力資源大量流失，工作效率低下，導致并購績效也隨之下降。因此企業在并購后人力資源的有效整合是促進企業組織資本的增長，提高企業并購績效的關鍵。
　?。?）組織文化整合效應。據研究表明，70%并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗，可見并購雙方的組織文化融合是在跨國并購中并購協同效應能否為正的關鍵影響因素。正如本文中這三個案例，他們除了不同企業文化之間的差異外，還存在著不同國家的東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯想董事長楊元慶提出了“尊重、坦誠、妥協”這三個詞作為文化融合的基礎，在尊重IBM企業文化和保持自身核心文化的同時進行取舍互補，求同存異。在并購后，為加強文化溝通交流，改用英語為官方語言、加強跨文化培訓；將新聯想的總部遷到美國紐約，楊元慶常駐美國總部；共同堅持相同的理念：能力主義，顧客至上，誠實正直；聯想的企業文化也開始從“半軍事化管理”轉向更寬松的高科技企業文化。與聯想相比，TCL和上汽并沒有著力于文化整合上，從而導致其并購失敗告終。TCL在并購后一味著力于在18個月內扭虧為盈，一味注重財務績效的提高，忽略了并購后整合的關鍵。TCL是從一個國有小廠通過吸收民資和外資、股權多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強勢的企業文化，當其同時與兩個具有悠久文化的發達國家企業合并后，弱勢文化要征服強勢文化是一個嚴峻的難題，而TCL僅用“一企兩制”來對合并后的企業實現不同工資分配和管理制度，且同時延續兩套人馬、兩套運行體系的方式，長期下來，企業的資源與業務的整合無法達到預期的目標，不能達到文化真正整合的協同效應。而在收購具有傳統民族主義的韓國雙龍的文化整合問題上，上海汽車忽略了雙龍企業文化中最具領導的工會文化，雙龍的工會不僅是一個勞方利益代表，而且同時是一個管理者、權力擁有者和政治機構。而上汽卻沒有對韓國企業文化進行深入研究，不重視工會的地位，以中國的工會地位來待之，沒有致力于雙方文化差異進行有效的溝通與跨文化培訓，忽視工會提出的加薪、參與決策、引進責任經營制度等建議，從而最終導致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業帶來持久的競爭優勢。企業間在并購后能進行彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進步，從而促進合并后企業組織資本的增長，提高企業的競爭優勢。
　　（3）組織管理整合效應 。新聯想在供應鏈管理、生產運營管理、銷售渠道管理、品牌管理上都呈現出正的協同效應，重新規劃整合兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，降低營運成本，在生產供應較好整合后開始整個市場和銷售渠道進行有效整合，明確確定了國內Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的市場定位，充分體現新聯想在品牌管理整合效應。而TCL和上汽的管理整合能力都比較弱，如薪資、勞資關系的不當管理則引起了中外員工的矛盾與不滿，導致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司將全球總部統一管理的職能從法國轉移到中國廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運行體系，但歐洲的原班員工并不能清晰的認清定位的轉換，導致中國總部在管理流程上的重重困難，并購后整整一年仍不能完全控制管理歐洲的產供銷。而上汽管理層的跨文化管理意識不足導致了在上汽與雙龍的內部管理整合上欠缺，從而不能體現其并購的協同效應。

　　
　　三、結論
　　
　　在2008年的金融危機過后，全球的資產大幅縮水，從而掀起了又一波的并購浪潮，根據數據顯示，2009年，中國企業完成跨國并購38起，同比增長26.7%，交易總金額同比增長90.1%。中國企業在跨國并購速度加快的同時，必須從聯想、TCL和上汽三個經典的并購案例中認識到企業在并購后的組織資本有效整合的重要性：（1）減少文化沖突，提高組織文化整合能力。中國企業跨國并購的目標企業一般是歐美成熟企業，這些企業員工對自己的民族文化和企業文化都有較高的忠誠度和自豪感，相對而言，中國的企業文化則處于劣勢，當兩者相結合時必然會出現種種問題。因此中國企業在并購前必須充分了解目標企業文化，找出差異及其根源，進行文化適應性分析；立足全局，分步驟分階段地制定整合方案；提高管理者跨文化管理的意識與能力，促進語言的學習與溝通，加強文化的融合與交流。（2）加強人力資源的整合與培養。并購后為了迅速加強和提高并購雙方的協同效應，必須注重人才的整合，對目標公司的成熟優秀的管理、技術人才加以重視及選任，選拔和培養一批精通國際商業規則、國際貿易、國際金融、國際營銷、國際企業管理和國際商法等知識的國際化人才，提高企業的跨國并購管理能力和整合績效。（3）加強管理模式的融合與創新。為了緩解文化沖突，在并購后短期內暫時保持目標企業的管理模式，穩定員工心態，在后期發展中不斷根據內外環境的變化對雙方的管理模式進行逐漸的融合，吸收優秀的管理經驗，制定新的管理制度與方法，提高公司整體運營效率。（4）促進技術資源的整合與創新?？鐕①復鈬墒煜冗M的企業，吸取對方技術資源的同時，必須注意結合自身企業的技術水平，取其精華并加以融匯整合。與此同時，也必須重視加強自身技術創新力度，不要一味依靠并購外國的技術，要研發自身的核心技術，提高企業核心競爭力和中國企業品牌的國際認可度。
　　
　　*本文受廣東省自然科學基金資助“基于利益相關者視角的并購價值管理研究”（項目編號：8151027501000039）的資助
　　
　　 參考文獻：
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　　（編輯 聶慧麗）

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