通信產業壓力上移？

來源:用戶上傳      作者: 老　鷹

　　3月24日，法國阿爾卡特和美國朗訊科技均發表聲明，雙方已就合并進入深入談判期。4月3日，雙方再次發表聲明，達成最終合并協議。由此，一個新的“全球第二大電信設備生產及方案供應商”即將浮出水面。
　　阿爾卡特現任董事長兼首席執行官楚瑞克（Serge Tchuruk）和朗訊科技現任董事長兼首席執行官陸思博（Patricia Russo）女士，在兩公司合并協議公布會上儼然已成“親密戰友”，而這樣和諧的狀態還能保持多久，沒有人知道。
　　4月3日公布的阿爾卡特、朗訊科技合并方案，雖然在聲明上表示“兩公司的合并屬于對等合并”，但阿爾卡特占有新公司60%的股份、14名董事名額阿爾卡特獨占8名的現狀，已經表明了朗訊科技成為“事實上的被收購者”。
　　媒體對于阿爾卡特和朗訊科技的合并，給出了諸多的評論，《華爾街日報》甚至將“華為的威脅”當成該項合并的源頭。一時間，諸多風云起。
　　
　　“對等合并”不對等
　　
　　阿爾卡特試圖并購朗訊的嘗試，從2001年就已開始了，由于對于管理層及權力分配難以達成妥協意見，當時談判以失敗告終。4月3日，阿爾卡特和朗訊在合并公告中宣布，新合并的公司2005年總銷售額約為250億美元（其中有158億美元來自阿爾卡特），而外界稱此次合并后的新公司市場總值應有330億美元之多，合并成立的新公司將位列愛立信之后，成為全球第二大傳統電信設備提供商。
　　按照合并協議，朗訊科技現任董事長兼首席執行官陸思博（Patricia Russo）女士將出任新公司CEO，而阿爾卡特現任董事長兼首席執行官楚瑞克（Serge Tchuruk）將擔任非執行董事長。新公司總部設在巴黎，注冊地也在巴黎，而北美運營總部則在美國新澤西州。
　　盡管尚不能預測日后有何種變數，但陸思博仍然表現出樂觀，她表示，“從戰略角度看，實現合并有著其邏輯必然性?！彼瑫r認為，通信業正處在網絡技術、應用和服務出現轉變的重要開端，這一轉變將為新公司的快速成長帶來巨大機遇，而阿爾卡特和朗訊的合并，將創造出一個擁有業內最全面業務的競爭者，為客戶、股東以及員工帶來顯著效益。楚瑞克也表現出對公司合并持樂觀態度：“兩家公司聯手，將成為全球領先的綜合公司。阿爾卡特和朗訊合并后將形成全球規模、在界定下一代網絡技術的領域占據明顯的領先地位，擁有以研究通信技術為重點的最大研發機構之一，并可部署業內規模最大、經驗最豐富的全球服務團隊?！?
　　合并能夠迅速帶來的轉變是，未來3年實現年度17億美元的稅前成本合并效益，但這也意味著有超過10%的員工被裁員。同時，盡管雙方表示，合并后的公司中，現阿爾卡特和朗訊科技的董事數量相等，均為6名（楚瑞克和陸思博也包含其中），但另外兩位獨立董事必須來自歐洲的限定，以及公司總部位于法國、楚瑞克擔當董事長的一系列條款，已經確保了阿爾卡特在新公司中的強勢地位。
　　
　　融合過程有艱辛
　　
　　雖然阿爾卡特在整個合并過程中處于明顯的強勢地位，但也有相關的考驗在其面前，例如，合并協議已經明確將裁員10%，而在現有的8.8萬名員工中，阿爾卡特員工數為5.8萬名。
　　而這還只是問題凸現的最淺顯部分，和任何大型合并一樣，阿爾卡特和朗訊的合并，也存在著諸多問題，而這些問題首先將反映在文化融合、業務融合，以及管理權分配融合方面。
　　電信研究機構Frost&Sullivan中國區總經理王煜全認為，阿爾卡特和朗訊兩家公司的合并，并沒有如同該公司闡述的那樣，體現出諸多的業務互補性。他分析說，“朗訊的產品比較靠近后臺，也就是基礎領域，沒有太多地關注前端應用層。”基于這一判斷，王煜全認為，阿爾卡特此次和朗訊合并的意義并沒有業界渲染的那么大，“雖然雙方產品有一定的互補性，但對于阿爾卡特來說，所獲價值量并沒有朗訊所獲多?！彼J為，眼下阿爾卡特也已經確立了“從后臺走向前臺、關注應用”的發展思路，此時再合并一個同樣專注、專長于后臺的公司，形成不了太大合力。
　　另外，王煜全認為，朗訊在光傳輸方面的優勢在新的公司中也未必能發揮太大作用，“未來3G將是通信行業投入最大的一個領域，但目前全球運營商建設3G網絡基本上不會再對處于基礎的光傳輸網絡進行投資，光通信在很長一段時間內市場不會太大，所以在新公司中，朗訊的光傳輸的優勢也不能得到淋漓盡致的發揮。”他表示，3G對新公司是很大的機會，但和諾基亞、摩托羅拉等比較靠近應用層的公司相比，新公司將面臨非常大的競爭，而不是如同許多人想像的“兩個公司合并以后其競爭力將會得到很大的加強”。
　　Gartner電信分析師田穎則分析了這兩個公司在未來短期內將要遇到的困難：“雙方在未來幾個月的公司整合期間，將遭遇一定的困難。因為要考慮多個部門、多批人員的整合，也包括對客戶服務的整合、研發資源的重新部署等，更為重要的是，分別在歐洲和美國建立的兩個公司，企業文化存在極大差異，融合將會成為一個困難，估計整合需要的時間少則幾個月，多則一兩年。”
　　針對裁員預定計劃，田穎認為，新公司的裁員將會主要體現在固網業務領域。從目前兩個公司的產品線看，在無線領域，朗訊的CDMA產品具有較大優勢，而阿爾卡特的GSM和WCDMA則比較強，基于這種互補性，將來新公司在無線產品領域的優勢會更大。而固網領域則存在潛在問題，盡管從目前兩家公司分別的情況看，NGN市場的產品暫時沒有沖突，市場也沒有沖突，一個市場主要在北美，一個主要在歐洲，但整合在一起后，市場將進行統一調整，人員也將面臨調整，雙方在固網領域的產品也有一定的重合。
　　至于新公司未來的產品和業務走向，田穎認為，新公司首先需要做好產品線的定位，未來的產品線應定位于IMS、下一代的光傳輸網絡以及無線通信等等，但目前兩家公司都各有各的IMS方案，新公司將面臨在方案上如何融合的首要問題；在企業網領域，新公司將不會有太大的優勢，目前兩個公司的情況是：阿爾卡特有企業網方案和產品，但并不是非常領先；而朗訊由于Avaya公司的剝離，基本上沒有再涉及企業網領域市場，因此田穎認為，此次兩公司合并，在企業網領域沒有得到加強，比較重要的一個優勢是，新公司的成立將對阿爾卡特非常強勢的寬帶接入產品，比如ADSL等，進入美國市場亮出綠燈。
　　業務的融合相對而言雖然復雜，但尚不會構成嚴峻挑戰。而企業文化的融合才是新公司面臨的大難題。兩家公司分處歐美兩地，企業文化迥然相異。
　　王煜全認為，朗訊雖然擁有全球首屈一指的貝爾實驗室，由這里誕生了許多領先的技術，但朗訊并沒有解決好這些技術的市場化問題，公司風格也相當保守。田穎對此也有同感，他認為作為朗訊相對比較保守，研發能力強、擁有技術專利多，但長期以來的市場運作證實，朗訊在市場開發和業務跟進上并不具強項，諸多技術和想法沒有進入市場中;而阿爾卡特也一直強調以科技研發的作用，但在過去幾年里，兩者的業績均不突出。朗訊在截至2005年12月31日的2006財年第一季度財報中凈虧損1.04億美元，收入比去年同期的23.4億美元下滑12%，阿爾卡特的凈利潤也不高。合并后，新公司的財務報表并不好看，留給阿爾卡特、朗訊合并后的新公司的時間并不多，他們必須快速證明這是一場成功的并購案例，以滿足投資者的要求，但這并不是一件容易的事情。
　　
　　影響范圍不太廣
　　
　　市場普遍認為，阿爾卡特和朗訊科技的合并，盡管催生了一個橫跨幾乎所有電信設備及方案提供能力的巨無霸企業，但是在相當時間內，并不會給愛立信、諾基亞、摩托羅拉等公司帶來明顯威脅。從整個行業制造力看，只是產業的規模在調整，而非通信制造業能力的變化。

　　王煜全認為，電信運營商對于客戶需求的滿足越來越迫切，同時業務種類和業務打包形式也越來越多，這就要求上游的方案提供商、設備生產商具有“交鑰匙解決方案”的提供能力，甚至為運營商在業務設計、市場需求分析等其他環節的進行做出貢獻。而在這方面，愛立信、摩托羅拉等公司，甚至中國的中興和華為等公司都具有一定的實力，而阿爾卡特和朗訊合并以后，這種格局基本上不會有太多改變，因此，王煜全認為，新公司的出現，對整個業界的影響在很長一段時間還不能顯現。
　　田穎認為，合并后的新公司在業務收入上肯定會增加，規模也會增大，但具體的競爭還主要體現在無線領域上有非常大的加強。但這種增強在幾個月之內不會產生影響，無論對運營商還是其他制造商。但田穎同時認為，這種合并也許會在今后的幾年里誘發另外一些寡頭企業也進行合并。
　　盡管朗訊擁有貝爾實驗室的研發力量，而這也成為過去幾年中朗訊尋求其他合并遇到的最大問題――美國政府因為貝爾實驗室的作用，而阻止了朗訊過去數年中的多項合并。但是貝爾實驗室作為全球通信技術研發中樞的作用正在削弱甚至消失，特別是朗訊科技由于長期專注于CDMA技術核心，而在GSM-GPRS-WCDMA技術方向上不具強勢競爭力。在未來一段時間內，阿爾卡特能夠對朗訊寄予重望的，更多是在IMS領域。
　　
　　在華企業不確定
　　
　　盡管《華爾街日報》關于阿爾卡特和朗訊合并是應對華為、中興等中國企業的評論稍顯夸張，但華資企業的強勢不容小覷。
　　在中國，阿爾卡特并沒有建立單獨的公司，而是選擇了和上海貝爾合資建立了上海貝爾阿爾卡特（上海貝爾此前屬于大型國家企業，目前，上海貝爾阿爾卡特仍然是國資委所轄167家特大型企業之一），而朗訊科技從1995年AT&T在華建立辦事處（1996年朗訊從AT&T中剝離）以來，已經成立了多家合資公司，同時朗訊科技也已經建立了全國業務網絡。這兩個活躍在中國市場的機構，在阿爾卡特和朗訊科技合并之后，將何去何從，備受業界關注。
　　由于上海貝爾本身所具有的國家出資問題，以及涉及到的中國市場問題，因此上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國按照集團統一化合并的可能性不大――如果這樣合并，將導致上海貝爾在股份占有上的減少、相應的話語權的減少也就很難避免，因此這一方案基本不太可能。而且，上海貝爾阿爾卡特在華業務一直以來開展得都很順利，而朗訊科技則隨著中國聯通CDMA網絡鋪網完成，而業務發展緩慢，很多收入只是來自于網絡優化。因此，有人認為朗訊中國極有可能只保留生產能力，而將管理層撤除，或者將管理權轉移給上海貝爾阿爾卡特。
　　還有一種方案則是，在上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國合并的同時，中方股東增資投入，繼續保持50%的股權，而兩大歐美公司的合并，最后促成中方再投資的局面，是否能夠得到中方認可，仍然需要時間檢驗。
　　田穎還提到另一個可能，即新公司在中國成立公司，管理目前幾家在華企業，上海貝爾阿爾卡特轉變為生產銷售型企業。然而，上海貝爾阿爾卡特內部人士告訴記者，這一判斷“基本不靠譜”。
　　
　　鏈接:合并源于壓力升高
　　
　　企業之間的合并在這兩年成為一種趨勢，合并有目的卻各有不同。產生于從去年開始的這一輪收購活動和收購，根本目的不是擴大規模，而是穩固市場。
　　合作活動有一個規律，那就是當市場蓬勃發展的時候，企業數量會迅速增加，許多新企業會出現并帶來不少新的技術和產品；而當市場萎縮或者停頓的時候，企業間的并購行為會增多，企業的數量會減少，并購成為加強抗風險能力和強化市場地位的最直接、快速的選擇。
　　基于通信產業的當前形勢，尤其是移動通信市場的形勢：由第二代到第三代移動通信技術的遷移，較第一代到第二代移動通信的遷移緩慢得多，很多企業認識到，單打獨斗有可能耗費更多精力而所獲卻不豐富，企業間的聯合也因此而迅速增加了。
　　2005年10月25日，愛立信宣布以12億英鎊收購占馬可尼營業額75%的資產，這項收購在今年1月13日成為現實。該收購涉及了包括光網絡、寬帶和固定無線接入、軟交換、數據網絡設備和服務、電信服務活動、商標品牌名稱和知識產權在內的多個領域，成為電信業務收購的典型案例。
　　愛立信認為該收購為愛立信提供了更為廣泛的銷售機會，同時擴展了愛立信提供給移動運營商的產品范圍。而為了該收購，愛立信出資總額接近馬可尼的市值兩倍，最終擊退了華為。
　　再看看運營商。美國電話電報公司（AT&T Inc.）2006年初以價值670億美元左右的股票收購南方貝爾公司；而在2005年初，西南貝爾收購AT&T，更是演繹了“子吞父”的收購大戲。隨著美國乃至全球電信運營商的收購、合并，甚至賣給其他行業（例如軟銀收購沃達豐日本子公司），電信業因為競爭加劇和生存壓力而導致的合并，已不再使人吃驚。
　　因此，阿爾卡特和朗訊的合并，也可以理解為競爭壓力“升高”，越過運營商向更上游的設備及方案商蔓延的體現。雖然號稱對等合并，但是60%的份額，足以證明阿爾卡特吞并朗訊科技的事實確立，“阿”里“朗”成為真實結局。
　　按照阿爾卡特方面的預計，合并后的新公司產品在全部歐洲網絡銷售中將占到35%，在北美全部網絡銷售中將占到34%，在全球其余地區網絡銷售的市場份額將達到31%。而此前，兩個公司的主力市場都是在于本地優勢，阿爾卡特的系統設備在歐洲占據了一半的市場，立足美國的朗訊則占了北美網絡銷售市場逾60%的份額，“離開主場就不靈”的困擾，讓兩個公司同病相憐。
　　可以想像，在市場環境不佳的情況下，這種合并，不管是大公司和大公司之間，還是大公司和小公司之間，甚至小公司和小公司之間，都可能隨時發生。（文/老鷹）

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