企業并購后的財務整合研究
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摘 要 企業為了實現更好的發展，會以并購的形式進行企業間的合作。這類企業的財務管理由于涉及的人員和權限較多，所以具有復雜性。本文通過研究并購企業的財務管理，結合具體實踐，為優化資源配置提出一些建議，以供參考。
關鍵詞 企業并購 財務管理
國內外很多企業為了促進自身發展，會采用并購的方式擴張企業。然而，僅憑并購的方式獲得企業的控制權是不夠的，還需要統一參與并購的另一個企業的財務管理、人力資源以及企業文化，實現兩個企業的整合，只有二者相互配合才能更好地促成企業發展與成長。但這并不是簡單的整合就可以快速完成的。
一、整合會計機構以及員工
并購企業在取得了一定的控制權以后，企業需要根據自身的發展要求，合理地調控企業的會計管理模式以及員工的安全。根據一定的原則，可以采用獨立性區域性的方式進行調整。財務管理的管理層應由公司的總負責人按照一定的條件甄選，由總部直接下派，或直接從原有公司的會計中選取經驗豐富、能力出眾的管理者，給予其較大的權力并限定其負責的范圍。其余員工從原單位選聘與任用。選擇時需要考慮到員工的個人能力與專業素質。除此之外，企業還應該選擇專職工作者。比如主管會計，工作內容主要是分析與預算企業的編制，統籌管理每月的工資計劃，將每月的成本核算制定成檔案，管理賬目的收支、申報。此外，還需要負責貨幣資金管理的出納，對銀行存款進行具體登記，并保管企業財務部門的印章。需要注意的是，如果企業的規模較大，就需要設置專門的會計機構與相應的員工。一個崗位盡量有多個員工，相互配合，相互監督，保證財務管理工作的順利開展。
二、整合管理目標
企業投資者的最大目的就是實現價值的最大化。在企業并購中，不同企業的管理目標與企業文化是不同的。那么該制定怎樣的管理目標，才能契合并購企業的發展呢？我們要明確，企業財務管理目標的確定是基于實現企業的價值，而評定企業價值的方式并不是絕對的，隨時可以根據外界環境與內部環境進行調整。例如一家影視公司被收購，管理者將其成功的影響因素歸為市場產品，但結果是該公司的經營效益并不理想。在收購后的3年后，根據市場占有率考核該公司。筆者所在的公司就是一家并購企業，在并購后一直使用統一的績效考核管理模式，結果不盡如人意。近年來，管理層針對企業的特點，針對不同部門采用了不同的評價指標。通過這種辦法，更好地促進了企業財務管理工作開展。
三、統一政策和體系
企業的會計政策包括很多內容，如果企業間的會計政策不同，則無法比較二者。無法對比收入成本計算以及資產折舊等方面，就得不出企業發展情況。因此，不能簡單地用獲得的利潤評價企業的經營。整合統一企業的會計政策和體系是必不可少的。企業的類型較多且規模不一，不同企業采用的會計核算模式與管理方式是不同的。企業并購后，應該根據部門的不同劃分不同的核算規定。例如一些特殊的部門，就需要制定相關的特殊的適應其特點的核算方式。要想提高企業財務管理的水平，就需要規范企業的各個財務部分的流程，不能操之過急，選擇最適宜其工作發展的統一體系。
四、統一財務管理制度
企業要想實現更好的發展，促進企業管理良性發展，就需要統一財務管理體系，堅持求同存異、互利共贏的原則，統一財務基礎管理以及資金的收支和員工的管理等。通過適當地調節一些成本，使財務管理制度適用于當前企業發展的模式、更具有操作性。分析并購企業財務管理制度存在的優點和不足，有值得借鑒的地方就借鑒過來加以完善，不足的地方就摒棄整合。這樣可以更好地保證企業的整體發展，提高管理能力。
五、統一存量資產
并購的企業要想促進經濟發展，就需要進一步優化兩個企業的資產。要鑒別儲存的材料是否符合規定，如果可以使用就充分利用。閑置的產品可以以出售或者置換的方式進行處理，盡可能優化產能結構，削減不需要的部門。例如某境外上市公司收購了一家即將倒閉的藥廠，收購后需要整合該藥廠的剩余資產，低價販賣其剩余的藥品，注銷藥廠的法人，變更為企業的分公司。通過整合，該藥廠的資產得到了優化。整合后，該藥廠的部門雖然不大，但各個齊全且功能強大，經濟得到了發展。
六、統一現金流
現金流是指企業在運營過程中的活動資金鏈，對企業的發展與經營十分重要。一些企業就是因為資金鏈斷裂而倒閉破產。例如美國的某家上市企業，因為缺少現金資金，資金流轉不通，給企業帶來了嚴重的損失，差點威脅到企業的生存。因此，靈活的資金鏈對企業而言至關重要。為了防止并購企業出現資金鏈斷裂的情況，企業需要提前做好相關的工作，嚴格把關企業的資金流轉，有效統一現金流。
并購企業的財務整合統一是一個較為復雜漫長的過程，需要投入很大的精力，需要各個部門相互配合，共同協調發展，依據一定的標準，確定合適的管理模式與管理重點，做好并購后的整合工作，這樣才能更好地優化內部資源，發揮并購企業的真正功能與作用，為企業的發展提供更多更好的資源條件。
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參考文獻
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