海爾集團企業組織結構的三次變遷分析
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【摘要】本文選擇海爾集團作為企業組織結構變遷的分析對象，對企業成立至今的33年間組織結構的變化，為其變遷過程劃分階段、梳理總結。介紹了每一個階段公司作業組織、財產組織及管理組織上的變化，并重點分析海爾集團每次企業組織變革所達到的效果從而揭示其變革原因。最后得出海爾集團三次企業組織變革帶來的啟示。
【關鍵詞】海爾集團;企業組織結構;變革原因
1海爾介紹
1.1海爾簡介
海爾集團創立于1984年青島，30多年持續穩定的發展，讓其成為中國最有價值的家電品牌。據最新數據顯示，2018年第四季度報告中海爾在全球大型家電的零售額已突破千億，有望實現大型家電品牌零售量全球第一的9連冠。
從單一冰箱的生產，目前海爾的家電產品覆蓋白色家電、黑色家電及米色家電在內的96個大門類及15100多個規格的產品群，并出口到全球160多個國家和地區。海爾從1984年成立以來，1990年開始向國際市場進軍，迅速席卷整個全球市場，成為大眾喜歡的品牌之一。海爾集團先后實施了名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，國際化戰略令其能夠美譽全球。
2海爾企業組織結構變遷
2.1海爾集團的組織結構概況
海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎上，經兼并擴張而發展起來的一個以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業。為了營造使企業不斷創新的動力機制，保持企業的高效運行和對市場的快速反應能力，海爾集團的企業組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態。據統計，從1984年至今，海爾的組織結構已經調整了37次。其中主要有三次大的調整。
2.2海爾企業組織結構的三次變遷
第一次變革：從工廠制到事業部制——由集權向分權制轉化的一種改革。
80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”即“直線職能型”組織管理。
直線職能制結構是一種集權式的組織結構形式，就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理，它的好處就是容易控制到終端。這種結構在海爾發展的初期起了很大的作用，當時海爾內部局面混亂，紀律渙散，員工素質低，如果不采用這種組織結構，張瑞敏的領導魅力無法展現，海爾無法發展。這一時期，海爾組織架構模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達到了頂峰。
但隨著企業的發展，這種模型的劣勢也日益凸顯，就是對市場的反應太慢。
基于此弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團在原工廠制（直線職能制）組織結構的基礎上，逐步推行了事業部制組織結構。
總結發現，海爾集團與事業部之間、事業部與各分廠之間的責權關系相當明晰，在整體上初步呈現出分權化、扁平型的組織結構特征，這在一定程度上適應了規模擴張和多元化經營的要求，較好地調動了集團上下管理人員和職工的積極性。
第二次變革：從事業部制到事業本部制
雖然經過第一調整，海爾集團的組織結構整體上是分權化、扁平型號的，但對于冰箱本部而言，仍是集權式組織結構，即直線職能型。這種結構類型對以前單一的冰箱產品是適應的，但對于餐飲、冰箱、小家電等多種產品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率，暴露出諸多問題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長均由本部長兼任，三個分部缺乏相應的分權，造成本部長管理幅度過大，無暇考慮公司大的經營決策：二是十幾個生產廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，組織運作效率不高;三是職責不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團其他事業部的發展也遇到了類似的情況。
為了適應企業進一步發展的迫切需要，海爾集團于1997年初，又對其組織結構進行了新的改進和調整。
集團和管理者把這種組織模式稱為“聯合艦隊模式”。海爾集團把聯合艦隊的組織模式延伸到整個營銷體系的建立中，各事業本部設有自己的銷售公司和進出口公司，各自負責自己本部的產品銷售以及出口和海外建廠工作，在市場開拓中行使銷售部的職能。
第三次變革：從事業本部制到業務流程再造
經過前兩次的調整，海爾有了較大的發展，隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變，海爾再次進行了戰略性的組織結構調整：
把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算：形成橫向網絡化的同步的業務流程。
這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。這個開放的系統將外部市場的壓力傳遞給企業的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現海爾三個“零”的目標，即：質量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用。
3海爾組織結構變革啟示及未來預測
3.1啟示
從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。
企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是管理系統的載體，是企業獲取利潤的工具。而當今“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（海爾觀念）的情況，則要求企業內部組織結構必須不斷的創新。正如張瑞敏在論述海爾組織結構的變遷時一直強調的“有序的非平衡結構”。整個組織結構的變化緣自組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平衡結構——在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡，企業組織結構不斷變化，以適應外部環境的變化及企業自身的成長。
3.2海爾企業組織結構變遷趨勢
未來的企業組織結構逐漸趨向于扁平化、小型化、個性化、綜合化、以顧客為導向的水平組織，以適應經濟發展的需要，把相互關聯的管理組織加以整合已成為大勢所趨。
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