基于多元歸因視角的辱虐管理動因及應對方式探討
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摘 要：辱虐管理作為一種破壞性領導被學者們廣泛關注。辱虐管理的成因研究已經較為成熟，但少有文獻涉及應對策略，且現有綜述性大多都是按照主管、員工、組織三個層面和多元理論這兩種方式對成因進行闡述。創新性地通過四元歸因的方式分析了辱虐管理的影響因素，再從主管、員工、組織三個層面有針對地提出應對辱虐管理的建議性方式。
關鍵詞：辱虐管理;動因;應對方式
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.21.074
1 引言
一直以來，領導行為都是學者們研究的重點。領導行為對員工行為、企業績效等多方面都有直接或間接的影響。季曉明（2011）提到之前相關的研究多包含領導風格、領導勝任力以及正向影響效應，而近年來，學者們開始關注領導的破壞性行為。破壞性領導是一系列負面領導行為的統稱，它包括辱虐管理、欺凌管理、毒性管理等。而辱虐管理在基于中國的高集體主義和高權力距離的文化背景下，是一種在職場中較為普遍的破壞性領導行為。
Tepper（2000）將辱虐管理定義為：員工能知覺到的管理者持續表現出的懷有敵意的言語和非言語行為，其中不包含身體接觸行為。大量研究指出，辱虐管理會造成員工的心理、行為等方面的負面影響，并降低員工的績效、破壞工作的氛圍，從而阻礙組織的目標實現，因此必須引起企業的高度重視。所以，對辱虐管理應對方式的研究也是非常具有實際意義的。
2 辱虐管理的動因
筆者通過對文獻的閱讀發現，有關辱虐管理的成因研究已經較為成熟，學者們對此進行了深入、細致、多元的探索，挖掘出了豐富的前因變量。大多數綜述文獻是從“主管、員工、組織”三個維度進行辱虐管理前因變量的陳述，還有部分是通過多元理論視角對因素展開闡釋。本文通過文獻的梳理，創新性地對辱虐管理影響因素進行四元歸因。
2.1 “排解”歸因
其實，主管在大多數時候實施辱虐管理的動因就是為了排解憂愁、發泄情緒。王雪嬌（2016）在研究中指出，經常承擔工作壓力的領導者會通過對下屬實施辱虐行為來排解負面情緒。
Harris等（2011）判斷，主管潛在的壓力與挫折來源于與同級別同事產生的關系沖突，主管因此會采取某些敵對行為來消除不快，但針對同事的敵對行為會引發報復的惡性循環，這時，主管會選擇對下屬施行辱虐行為，進而發泄自己的負面情緒。Tepper等（2006）發現，組織的不公正會引發主管的抑郁情緒，然而擔心對組織或上司實施報復行為會進一步被不公平對待，故以辱虐管理的方式來表達他們的不滿與怨恨。組織的外部環境也會給主管造成影響。張聰（2015）認為所在行業所處的風險程度越高，工作強度越大，主管越容易產生焦慮與壓力，管理者就可能對身邊的人實施敵對或攻擊行為來釋放他們壓抑的情緒。
同樣的，主管心理契約遭到破壞、上下級關系緊張、主管受到上司的辱虐對待、組織的消極氛圍太重、缺乏組織支持、行業不確定性程度高等因素都會對主管的心理產生影響，他們的不良情緒積累到一定程度而無處排解時就會將之轉化為對下屬的辱虐管理。季曉明（2011）認為主管的負面情緒是影響辱虐管理的重要因素，Tepper等（2006）也在研究中指出當主管情緒處于抑郁狀態時，他們會更傾向于表現出帶有敵意的行為。也就是說，主管在受到某些因素的影響下產生了不良情緒，他們會通過辱虐下屬來進行排解。
2.2 “特征”歸因
一個人的行為是深受其個體特征所影響，主管表現出辱虐管理行為跟他們的人格特質、價值觀等潛在特征因素是密不可分的。
Kiazad等（2010）用一般攻擊模型闡釋了馬基雅維利主義和濫用監督之間的關系，馬基雅維利主義者帶有攻擊性特征，且他們傾向于操縱與利用他人，屬于這種人格類型的主管會更大可能辱虐下屬。Schyns等（2013）表明具有破壞型領導風格的主管會更多地對下屬采取辱虐行為。領導風格的形成也是與主管自身的人格特質有關。劉斌（2016）認為“道德排外”是主管實施辱虐管理的一種原因，主管會對那些他們不欣賞的下屬產生區別對待，這類員工受到辱虐的可能性更高。“道德排外”在筆者看來其實就是主管價值觀或者認知特征的一種外在表現形式。Aryee等（2007）發現男性相比于女性更多表現出辱虐行為。性別也是主管的特征之一。由此可見，主管的人格特質、認知特征、性別等個體特征是影響其對下屬實施辱虐管理行為的重要因素。
2.3 “感知”歸因
辱虐管理既是一種主管實施的行為也是一種下屬感知的行為，那么是否實施了辱虐管理與下屬的感知密切相關，感知特性不同，辱虐管理的研究結果也就不同。
Martinko等（2011）強調具有敵意和自我服務歸因風格的下屬會習慣于將責任歸為外部因素，且更易把主管具有侵略性的行為視為辱虐管理。這些員工會過度分析主管的行為，認為所有帶有負面情緒的行為都屬于辱虐管理。WU等（2009）指出員工的核心自我評價水平較低，他們所感知到的辱虐管理程度會更高。Hofmann（2012）表示男性員工相對于女性而言，他們對主管的辱虐管理感知得更少。這說明性別與感知差異有關。此外，有學者研究了文化價值觀與辱虐管理的關系，表明具有低權利距離或非傳統性文化價值觀的員工更易感知到辱虐管理。
感知的差異可能會造成這樣一種情況，主管的行為被某些下屬視為辱虐管理，但其他下屬卻并不如此認為。所以，員工的個性特質、性別、文化價值觀等因素會通過影響員工的感知，而使得辱虐管理的存在或影響產生差異。
2.4 “背景”歸因
無論是組織背景、內外部環境、個人背景等因素在辱虐管理中都占據了重要地位。有研究表明，在中國高集體主義和高權利距離的背景下，辱虐管理會更經常發生。
Kiewitz等（2012）研究發現，主管的家庭背景會對其管理行為產生影響，若是從小在不和諧的環境中成長，則主管更傾向于實施辱虐管理。個人的經歷背景也與主管的行為有關，Harris等（2011）指出主管經歷的員工沖突越多，辱虐下屬的可能性越大。其次，主管的教育背景也是一個重要因素。Eesley與Meglich（2013）在對中小企業進行研究后發現，主管的學歷水平與其辱虐下屬的可能性有反向關系。此外，組織如果擁有嚴密、完善的制度，那么辱虐管理的現象就會受到抑制。文曉立和陳春花（2013）在研究辱虐管理的影響因素時提出了特質激活假設，他們認為倡導或是使辱虐管理合法化的組織，更有可能讓主管產生辱虐行為。張聰（2015）也說明領導監管機構不健全、缺乏專業性且機械化的人力資源管理的企業中，辱虐管理更常見。所以，背景因素在辱虐管理前因變量的研究中也較為重要，部分有效的應對策略也是從背景因素出發。 這里的三種歸因方式，沒有絕對的分界線。家庭、經歷等因素也會間接影響主管個體特征的形成，傳統文化觀念不僅會影響員工的感知程度也會影響主管的領導風格。所以，其實出現辱虐管理最主要的動因還是在于人，所有因素都是通過影響人來使之產生或感知行為，但是深入挖掘具體的因素無疑是對認識人和解釋人的行為的最好途徑。
3 應對方式
通過分析以往的研究發現，員工一般會采取沉默、抗拒、迎合、退縮等策略，但這些方式都具有一定的不恰當性。本文從主管、員工與組織三個角度出發，給出較為全面的應對建議。
3.1 主管層面
3.1.1 保持良好的生活方式
Barnes等（2015）發現不充足的、低質量的睡眠會導致主管的自我損耗，從而引發辱虐管理。此外，Burton等（2012）提出，鍛煉在一定程度上能減輕工作壓力對辱虐管理的消極影響。所以，主管應該遵循健康生活的原則，充分保證自身的睡眠質量與數量，加強身體鍛煉，多做一些有益身心的活動以緩解負面情緒，這樣既是提升了自我的工作效率，也是避免了通過辱虐行為將情緒排解給員工。
3.1.2 安排合理的工作內容
Eissa&Lester（2016）指出有些主管為了維持企業的競爭力與業績負擔了極大的工作量，因此使得其角色超載從而引起大量的不良情緒。且有研究發現，工作時長、工作負荷或其他相關工作需求的增加會給主管帶來巨大的心理壓力，也就影響了辱虐管理。由此可見，恰當的工作內容或時間可以在一定程度上減少主管的工作壓力，消除一種負面情緒來源，進而抑制辱虐管理的產生或減少辱虐行為。
3.1.3 合理宣泄情緒
由于主管在很大程度上實施辱虐行為都是為了“排解”，那么主管可以試著多從其他途徑宣泄自己的負面情緒。例如，與家人或朋友交談煩惱、開啟一段短暫的旅行等。主管應該要學會控制與合理宣泄自己的情緒，明白自己的情緒化會給員工與組織帶來負面影響，也給自身的發展設限，懂得管理情緒的主管才更有可能贏得他人的尊重與信任，進而獲得成功。
3.2 員工層面
首先，員工要樹立正確的工作觀、價值觀，明確組織的發展愿景與自己的目標，積極投入事業，不輕易出現罷工等行為，這是很不理智的表現。其次，在面對主管的辱虐行為時，員工不應為了個人利益而一味地謀和或順從乃至逢迎上級領導的辱虐管理，或因為害怕而選擇沉默、回避，這只會讓辱虐管理變本加厲。另外，不可讓報復心理占據主導地位，否則會造成惡性循環，問題既得不到解決還會引發更多的不良后果。Tepper等（2006）指出在面臨不當督導行為時，若員工主動應對則更有效，但實際上，他們更多選擇的是逃避。
所以，主動、積極的應對策略是最為提倡的。在信息不對稱的情況下，極易出現矛盾，員工應該學會主動與主管進行交流，了解一些深層次的信息，明確引起主管這種行為的原因，從而采取針對性的策略。并且，在員工受到辱虐對待時，一定要先學會自我調節，管理好情緒，找尋合適的途徑釋放緊張的情緒與工作壓力，將自己維持在一個良好的狀態，減少辱虐行為帶來的負面影響。再結合實際對自我進行客觀的評判，若確實需要進行個人提升，則主動與主管表明反思的態度，并積極改善工作表現。
3.3 組織層面
3.3.1 嚴格把控選拔與任命程序
由于主管的行為表現與其個人特征有著密切聯系，如果其屬于具有攻擊性或傾向于操縱與利用他人的人格類型，那么組織對于辱虐管理的控制就會變得異常艱難。此外，個人特征多具有先天性，后天很難或者無法改變，那么最好的方法就是不去選擇這樣的人員作為主管。所以，在進行選拔與任命時，組織需要嚴格把控各個細節，充分考察人員的軟性方面。龔素芳（2014）指出，在此過程中應重視對候選人的情緒智力進行考察與測評，將情緒智力作為甄選的標準之一。也可利用成熟的心理量表進行測試，以及在實習期或代理期內對其進行全面考核，以確?？梢院Y選出合適的領導者。此外，組織需要對主管的個人經歷、學歷背景、家庭背景進行嚴格的審查，這不僅關乎主管是否有能力與資本勝任工作，也關乎其實施辱虐管理的可能性。
上文中提到辱虐管理的程度或存在是由下屬感知而來，而下屬的感知會受其個體特征影響。有顯著負向感知差異的下屬則更可能過度分析主管的行為，那么在選拔員工的時候需要充分了解其個體特征，應該盡量避免三觀不正、有人格缺陷等的員工進入組織。此外，龔素芳（2014）提到有必要將情緒智力作為員工招聘、選拔、培訓的重要內容。高情緒智力的員工更能進行自我調節，面對主管的行為能作出合理的判斷與積極的應對，有助于辱虐管理的抑制與減弱。
3.2.2 營造良好的組織環境
良好的組織環境不僅包括積極的組織氛圍，也包括完善、有效的組織制度。在梳理辱虐管理動因時已經提到，主管會受到組織氛圍的影響而產生辱虐行為，且若組織倡導強硬的領導形式，則辱虐管理更可能出現。所以組織應注重企業文化的培養，給成員進行團結的思想輸入，努力營造和諧的文化氛圍。并且組織要給予成員最大的支持，組織支持是一種動力和信心的來源，這無論是對于主管的行為還是心理都有很大的影響，對于員工的自我調節也有一定的幫助。同時，組織要起到模范作用，組織承諾需要及時實現，不當心理契約的破壞者，促進組織成員的良性發展。
此外，一個不公正的、監管松散的組織無疑是給辱虐管理提供了產生的基礎，那建設良好的組織制度則是必要的。組織可以建立下屬評分機制，結合其他審核方式以對主管的辱虐行為進行評估。并且在所有制度的實施過程中一定要嚴格把控各個環節，做到公平、公正、公開。組織公平感不僅對于主管來說很重要，它也能調節由辱虐管理引起的員工反生產行為。
3.3.3 加強培訓
培訓能促進人員的知識學習與能力提升，有效的培訓活動會帶來良好的效益，并且當今的企業也越來越重視培訓的作用。組織應著重加強對頻繁實施辱虐行為的主管的溝通、教育與培訓。李亞麗（2017）指出通過對主管進行培訓，可提升其溝通能力與整體管理水平，以改進主管的不良管理行為。通過對員工進行培訓，則可以增強員工的業務能力、人際交往技能，提升績效表現，并通過活動加強員工與主管間的交流，密切兩者之間的關系，減少上下級矛盾。 3.3.4 合理搭配人員
人員與崗位匹配才能發揮出最大的效用與價值，這里就強調了匹配的作用，那么合理的領導-下屬匹配當然也很有必要，這對于減少摩擦與溝通障礙是極為有意義的。龔素芳（2014）認為，在條件允許的情況下（如組建臨時項目小組），可以對領導-下屬的構成進行合理的搭配，避免或減少低情緒智力領導與低情緒智力下屬的組合方式，以降低辱虐管理頻繁發生的可能。
3.3.5 提供排解途徑
組織可通過在工作場所提供休閑娛樂區、定期組織外出團建活動、提供心理咨詢等措施來降低工作中的緊張氛圍，幫助主管、員工釋放不良情緒與工作壓力，減少辱虐行為帶來的負面影響。
4 結語
辱虐管理在大多數學者看來是一種不良的管理行為，它由多種多樣的原因引起，并且會給員工的心理與行為表現、組織績效等都造成惡劣影響。所以，組織要學會采取針對性的措施來盡量避免辱虐管理的出現，營造一個和諧的組織氛圍，以促進組織目標的實現與個人利益的獲得。但是，也有部分學者提出辱虐管理會帶來某些良好的影響，那么隨著具體情境的不同，應對辱虐管理的措施也應該具有靈活性，此時就不再只是一味地抑制或是消除。
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