建筑投資企業績效管理與實踐研究
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摘 要：以中鐵某建筑投資企業績效管理為標的，對如何構建建筑投資企業績效管理體系進行探索和研究，對實踐問題進行闡述，可為投資企業績效管理提供借鑒。
關鍵詞：績效管理;組織發展
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.21.032
隨著我國基礎設施建設的不斷發展，建筑企業特別是大型國有建筑企業都面臨著產業結構調整升級的挑戰，一些企業紛紛向建筑業全產業鏈延伸，呈現出上、中、下游全面發展的趨勢，建筑投資企業應運而生。作為建筑業上游高端投資經營平臺，建筑投資企業如何以動態的整合思維應對復雜多元的市場變化，通過加強績效管理來持續提高區域經營發展能力尤為重要。
1 推行績效管理的必要性
績效管理是確保企業經營戰略落地的關鍵載體，有效的績效管理能促進組織和個人績效的順利達成。相對傳統建筑業，建筑投資產業無疑是一種新興業態，然而，當前一些建筑投資企業績效管理未能走出傳統建筑業的績效管理束縛，普遍存在以下問題：一是績效管理與公司戰略管理脫節，未建立與公司戰略和業績相關聯的績效指標體系，未能牽引相應部門主動探索如何提升核心能力，創造價值。二是績效考核指標沒有重點，沒有個性化的指標體系，以綜合評價替代業績考核，千篇一律，指向模糊，淡化了業績導向，考核不能真實反映實際業績的產出情況。三是績效管理沒有形成閉環，沒有建立績效反饋機制，績效結果應用形同虛設，無法達到改善和優化個人績效和組織績效的目的。四是績效管理是人力資源部門的事情，直線領導消極應付，不愿參與對下屬員工的業績評價，輕視或忽略績效管理的價值。因此，建立和完善與建筑投資企業發展相配套的績效管理體系，已然成為建筑投資企業的當務之急。
2 績效管理體系研究與設計
2.1 績效指標體系構建
本階段主要從建筑投資企業職能定位和整體經營戰略出發，層層分解績效指標，落實到部門和員工層面，牽引核心工作方向，確定企業關鍵任務評估權限，推動責權對等，建立完整的績效考核指標體系。
2.1.1 確定企業關鍵績效目標
根據企業戰略規劃和企業管理模式，明確企業戰略地圖，由企業高層和部門負責人組成績效考核工作組，遵循SMART原則（即具體、可度量、可實現、有關聯性、有時限），運用平衡計分卡技術，進行關鍵績效因素分析，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對企業戰略地圖進行分解，提煉和建立企業級的關鍵績效目標。
2.1.2 分解部門關鍵績效指標
根據企業級的關鍵績效目標，通過問卷調查法和一對一訪談法，與部門負責人進行溝通，依據部門職能，逐步將企業關鍵目標任務分解到部門。通過業務流程及崗位分析，確定崗位工作結果和核心行為，再由部門分解到各個崗位，確定部門內設崗位的關鍵績效指標（KPI指標）和重點工作目標設定指標（GS指標），其中，GS指標根據公司戰略發展目標需要和年度重點工作任務來確定，是保證經營目標實現的定性評價指標，也是評價部門和業務單元重點工作任務完成情況的重要指標。在此過程中，以定量為主的KPI指標和以定性為主的GS指標應相互結合，互為補充，避免重置或遺漏，形成《部門年度績效承諾書》，通過全面評估崗位關鍵價值，驅動部門整體業績達成。
2.1.3 制定員工績效考核計劃
員工績效考核指標由各崗位的KPI指標和GS指標組成，反映部門核心價值和內部崗位職責。員工績效計劃制定時應該明確當期績效考核指標的數量及權重、對應的評價目標及評分標準、考核信息來源等，制定計劃的過程中，應使員工清楚具體要做什么、完成什么、什么時間完成。并讓員工知道如何衡量其工作成果，員工本人如何控制結果完成情況。實施時可運用GROW模型，通過設定目標（GOAL）、了解現狀（REALITY）、討論方案（OPTION）、確定意愿（WILL）四個維度，以幫助員工找到更好的對策方案，解決問題，形成《績效考核目標責任書》。
2.2 績效計劃考核實施
本階段主要是組織和員工個人績效計劃的實施階段，部門與企業、員工與部門經過雙向溝通確認后，制定績效計劃，形成績效契約。為保證績效計劃有序、高效執行，在實施過程中，對組織而言，各責任部門應定期跟蹤、記錄績效計劃執行情況，密切關注內外部環境變化，及時協調資源，審視當期績效計劃執行情況及時調整執行偏差。對員工而言，要定期開展績效輔導，管理者通過績效輔導進一步增強員工的組織承諾，改善員工績效行為和工作態度，形成PDCA持續良性循環，為員工績效達成提供有效的組織支撐，以便更好地對接組織績效?？冃Э己藢嵤┻^程中，管理者要在改進過程中給予員工必要的資源支持、業務指導及針對性地對被考核對象進行旨在提高績效的培訓。
2.3 績效管理考核評價
在績效計劃周期結束后啟動績效評價，首先績效主管部門組織收集考核期內的績效計劃執行結果數據、目標責任完成情況及評分建議，作為績效計劃完成情況的確認資料。其次匯集確認資料及評分建議，組織審計、監察等部門核實后，提交企業績效管理委員會。最后召開考核評價會，組織層面，會議主要內容是各責任部門負責人述職和績效管理委員會成員評分，績效管理委員會根據述職情況，由績效管理委員會對績效計劃完成情況打分，對考核結果進行最終確認。員工層面，績效考核評價包括績效計劃考核評價和工作行為與態度考核評價，根據績效考核內容及權重、考核人及評價權重，實行分層分類考核，要注重評價方法和評價指標的合理性，評價流程宜簡便有序。
2.4 績效結果反饋和應用
管理者的反饋猶如一面“鏡子”，可讓員工對照著調整自我認知和行為模式。如果反饋不及時，下屬就容易按照自己的標準來評估自己。根據正態分布原則，將組織和員工的績效考核分數排序，按所在組織層級、員工崗位職級進行分組并強制分配，確定組織和個人績效考核結果，將績效考核結果反饋至部門負責人和員工本人。與部門負責人和員工進行當期績效考核結果溝通時，應當反饋當期部門總體績效考核結果及各項指標得分，反饋員工當期工作業績的亮點和當期考核的不足之處，說明企業對其具體指標或工作業績不足之處的建議，共同討論改進措施。 結果應用上，部門績效考核結果作為部門績效改進和管理提升的重要依據，與員工績效考核結果相關聯，作為員工的薪酬計算、職業發展、選拔任用、評先評優、崗位調整、培訓開發和績效改進的重要依據。
3 實踐中應注意的幾個問題
績效管理不是簡單的考核變形，而是管理理念和管理手段的創新。在實踐中，需要更多地改變管理者的思維方式和管理行為，改變員工的態度和工作行為。筆者認為，成功的績效管理應關注以下幾個方面的問題。
?。?）提升管理者的認知水平?？冃Ч芾碚f到底還是一個管理手段，管理者應該花更多的精力來抓績效管理，有責任記錄、掌握、指導、支持、協調、評價、約束與激勵下屬員工的工作。在績效管理中，管理者除提升自己角色認知外，還應加強對能力的修煉，一般來說，管理者應具備三種技能，即技術技能、人際技能和概念技能。技術技能對基層管理者來說是一種重要能力，因為他要直接面對員工所從事的工作，承擔績效管理一線責任;具有人際技能的管理者，能激發員工的熱情和信心，能有效承擔人際關系角色，這對各級管理者都很重要;概念技能實質上是分析和診斷復雜情況的心智能力，對高層管理者很重要，因為在績效管理中他要承擔決策者角色。
?。?）關注組織公民行為。組織公民行為作為一種關系績效，主要指對幫助同事和對組織的責任感以及員工的創造性和自發性行為，包括合作的行為、維護組織系統的行為和提高組織外部形象等角色外行為，它雖然不包括在員工的正式工作中要求之中，但又與績效存在內在的邏輯關系，正向的組織公民行為無疑會促進組織的有效運行。在日常的工作情境中，一些員工在完成自身任務績效的同時，會主動承擔自身職責之外的工作內容，這種利他行為往往為自己贏得更多的發展機會。當然，過度的組織公民行為可能導致員工角色過載，對績效帶來負面影響。因此，在績效管理中，管理者應全面認識組織公民行為的影響，正面引導員工，避免強制性組織公民行為，通過完善績效評價系統，客觀評價員工表現。
?。?）注重團隊整體績效的改善。在績效管理中，我們需要關注員工個人績效，但最重要的是要關注團隊的整體進步。對組織中的每個成員來說，個人的成功并不是真正的成功，整個團隊目標的實現才是真正的成功。微軟總裁薩提亞·納德拉曾對員工提出三個問題：我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團隊做了什么？這三個問題提的很科學，可以作為績效管理的參考標準?；谶@個標準，績效管理需要從過去的單一思維上升到系統性的整體思維，從企業發展戰略和目標來規劃績效管理，在績效指標體系設計時，一定要自上而下，先確定組織目標，然后進行分解，確定部門指標，再確定崗位指標，要始終按照這個路線來保持目標同向和戰略協同。
?。?）營造績效管理變革的良好氛圍。對企業來說，進行績效管理就意味著要進行管理變革。各級組織要提升工作站位，積極宣傳績效管理變革帶來的好處和影響，進而形成良性的企業績效文化。要注重營造組織公平氛圍，公平公正是績效管理機制得到有效運行的保障，正因為組織公平感能有效影響員工的許多心理和行為，所以在績效管理中要采取有效措施提高員工的組織公平感，從分配公平、程序公平、領導公平、信息公平四個維度來構建穩定的組織公平感，降低員工產生不公平感的頻率。在績效管理變革中，要進一步拓展溝通渠道，引導員工樹立正確的動機，良好的愿望和親社會行為，同時也要提供更多的機會和渠道讓員工宣泄情緒，將員工產生不公平感所帶來的不良影響降到最低程度。
?。?）維護人力資源專業尊嚴。彼得·德魯克曾說過：“企業管理說到底就是人力資源管理”，而人力資源管理的中心工作就是績效管理。人力資源從業者要清晰地認識人力資源管理專業使命、專業尊嚴與專業美感，要以更加過硬的專業能力和專業精神來推動企業績效管理。在具體辦法和流程上，要積極廣泛地應用新技術、新方法，使流程更加簡便，操作易行，盡可能地削減因過度繁瑣帶來員工的消極抵觸情緒。人力資源部門除承擔專家角色外，還應承擔業務合作伙伴（HRBP）角色，必須理解部門的業務特點，與直線業務部門開展合作，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯挠行ж瀼芈鋵?。
4 結語
實施績效管理是建筑投資企業發展壯大的必由之路。在研究和實踐中，我們通過運用戰略地圖、平衡積分卡等人力資源管理工具，有機聯系，相互作用，構成了全要素績效管理的基本模式?？冃Ч芾碜鳛槠髽I管理理念的輸出，需要全員思想統一，形成良好的績效管理氛圍，最終實現企業愿景。
參考文獻
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