阿米巴經營模式的應用研究
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摘要：隨著經濟的發展，管理方式要求的提高，粗放式的管理模式已經不再適合現代企業的管理要求。稻盛和夫提出的阿米巴經營管理方式契合了現代管理企業的要求，越來越受到企業的青睞。G公司長期以來一直處于虧損狀態，為了扭轉局面，公司引進了阿米巴經營模式，改善公司經營業績。
關鍵詞：阿米巴;經營模式;單位時間成本
一、引言
阿米巴這個詞最開始是一種單細胞變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫將這一思想引入到企業管理中來，將企業劃分為若干獨立的微小的業務單元，每個業務單元獨立的實現收入，并進行相應的成本核算，在此基礎上展開獨立的績效考核。這種先進的經營模式不僅使他自己創辦的第二電電發展成為了世界五百強企業，還使日航起死回生。阿米巴經營模式不僅是精細化的管理，還使企業培養了自己的管理人才。該模式把大企業化小經營，能夠讓企業保持大企業規模優勢的同時，具備小企業的靈活性;同時提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，為企業快速培養人才;通過完善的核算機制使企業領導人能夠時刻掌握企業經營的實際狀況，及時做出正確決策，降低企業經營的風險。
二、阿米巴經營模式的原理
（一）內部組織劃分
推行阿米巴經營模式首先要根據阿米巴劃分組建方式及企業的戰略要求，對整體組織結構進行優化或再造，包括整體組織形態選擇、層級優化、部門撤并組合、職位與編制優化等。然而大部分企業都是基于原有的部門職能構建組織結構，自以為在既定的組織框架下推行阿米巴容易在舊有的框架下打轉，造成阿米巴推行效果不佳。阿米巴的組建重中之重要解決目標和利益的一致性，為此需要打破行政邊界規劃角色構成，打破企業邊界選擇成員，不顛覆段到段的常規思維，無法建立自組織的阿米巴。
（二）獨立經營核算
阿米巴經營核算方式與傳統的財務管理目標存在共性，他們的目標都是在追求收入最大化，費用最小化。但阿米巴核算也有自己獨特的方面，阿米巴經營核算主要解決了：1.內部交易收入的市場化核算，減少內部部門間的推諉扯皮;2.成本費用精細化管理，按照“誰受益誰承擔”的原則，將費用直接列入對應的項目，如果有公共的費用，則暫時歸集，按照一定的原則分攤;3.單位時間價值核算，實現按照單位工時核算創造的價值，增加員工積極性，一改以往干多干少沒有差別的局面。
（三）獨立績效考核
實施阿米巴經營管理模式之后，績效考核的意義也就跟著要進行改變，而不僅是傳統意義上的績效考核，因為阿米巴經營管理模式主要是為了讓公司的員工更加了解自己存在的價值，以及為公司所能作出的貢獻，而不僅是為了經營業績的績效來實施獎勵。如果根據經營業績對其進行考核，經濟環境好的時候大家都圓滿完成業績，拿到好的績效，但是當經濟環境不好的時候，也要降低績效嗎？這顯示是不科學的，也沒有起到正向激勵的作用。阿米巴經營模式就是要幫助員工不斷地提高自己的工作能力，讓他們有能力應對未來因各種環境變化而帶來的挑戰，讓他們有能力掌控自己的未來，能夠“賺一輩子的錢”。這也就是追求精神幸福的境界吧。
三、阿米巴經營模式在G公司的實施
（一）G房地產公司實施阿米巴經營模式的必要
G房地產公司經過十年的快速發展，出現了諸多問題。一是人力儲備不足，公司開發的項目越來越多，但是項目所需的管理人員卻很少，專業人員隊伍很充實，人才梯隊出現了斷層;二是精細化管理程度較低，項目人員缺少對成本節約的意識，認為成本節約事不關己，鋪張浪費現象經常發生;三是績效考核難以實現公平，大家均在一起吃大鍋飯，難以合理考核每個人的績效情況。
（二）內部組織機構的重新劃分
G房地產公司打破原有的直線職能制組織結構，按照開發項目成立不同的阿米巴單元，將職能部室的人員外派至項目公司，充分發揮專業能力，并參與項目公司經營，超額利潤由參與經營的人員共享。這種劃分方法很好的調動了員工的積極性，同時也減少了部門之間的推諉扯皮現象。
（三）阿米巴單元的核算
G公司針對阿米巴經營模式專門出臺了相關的核算制度。各個阿米巴單元的單據需要由各個阿米巴負責人簽字確認，避免后期核算是出現分歧。各個阿米巴需要及時將單據傳遞至財務部門，財務部門在正常核算之外，需要統計項目開發周期內的各項指標，并及時與阿米巴負責人溝通。公司績效管理委員會會根據各個阿米巴單元之間的經營情況再績效考核時予以兌現。
（四）阿米巴單元的績效考核
G房地產公司將阿米巴單元劃分為經營型與任務型兩種類型，針對不同的類型采用不同的考核方式。經營型阿米巴單元的考核指標由利潤、收入、個性化和安全生產等四項指標構成。其中，利潤指標按照實際完成情況分段實施獎懲兌現;收入、個性化和安全生產三項指標作為獎金的扣減項，績效考核和獎懲按年組織。
任務型阿米巴單元的績效考核和獎懲兌現，以成本費用和重點工作完成率等指標的中標值為標準，按照公司的績效考核管理辦法執行。
除此之外，對于連續完成2期阿米巴單元或者2個建設項目阿米巴單元，且實際完成值大于中標值的負責人，可在干部任免、內部競聘中優先考慮，優先獲得各類專業培訓的機會。
（五）阿米巴經營模式在G公司的實施效果
G公司引入阿米巴經營后，首先改善了公司長期虧損的局面，使得每位員工都有了經營意識。各個阿米巴負責人也有了量入為出的意識，他們不會隨意增加人員和設施的配備。因為一旦增加了人員和實施，那就代表著這個阿米巴每月要承擔的固定成本會急劇增加，同時也會增加阿米巴的人工成本和工作時間，這樣必然將降低該阿米巴的單位時間附加值和單位時間利潤。所以引入阿米巴經營模式，不但可以避免一定的浪費，還能使得人員和設施得到充分的運用。其次，阿米巴經營模式的引入還為公司培養了后備人才，公司的中層人員由原來的十幾人翻了一倍，越來越多的年輕員工成為了公司發展的中流砥柱。最后，阿米巴經營模式的實施，營造了公平競爭的和諧氛圍，能者多勞，一改往日的大鍋飯現象。 四、總結
阿米巴經營模式能夠成功的在G公司內實施，主要取決于以下保障措施。
（一）成立阿米巴單元組織領導機制
在G公司層面設立阿米巴單元協調推進領導小組，由公司相關領導，以及經營管理部、人力資源部和財務審計部組成，負責制定公司推行阿米巴單元經營模式的指導意見;制定阿米巴單元經營模式會計核算辦法，并組織有關部門不定期對阿米巴單元組織的會計數據和基礎資料進行審核;指導各阿米巴單元組織設立、運營、備案、考核及獎懲兌現工作;對各阿米巴單元間相關爭議予以調解。
（二）貫徹阿米巴經營哲學理念
阿米巴經營模式是稻盛和夫先生不斷的實踐得出的理論和方法，理論界與實務界一直對阿米巴在我國企業的適用性爭論不休。認為阿米巴經營哲學最重要的是其經營理念，我們不能照搬照抄在其他企業的運用方法，不同的企業有不同的企業文化。要讓每位員工以企業整體利益為前提，領會阿米巴經營哲學的思想，創建和保持良好的企業文化氛圍。
（三）建立阿米巴單元組織爭議解決機制
為妥善處理各阿米巴單元組織間的利益沖突，建立以下順序的解決途徑：通過阿米巴單元組織間協商解決;協商不成，由公司內部研究解決;存在重大利益沖突難以解決的，通過選聘外部專家提出解決方案后，報董事會調解、界定。
綜上所述，阿米巴經營模式不是神丹妙藥，企業在學習稻盛和夫哲學以及管理理論的同時，切莫照搬照抄，更不要把稻盛和夫先生神化、教主化。企業之道在于經營、經營之道在于管人、治人。在推行阿米巴之前，先看一下自己企業的生產流程是否已經梳理完畢，財務數據是否可以支撐阿米巴的經營，企業戰略是否明確，員工培養及任用是否到達了阿米巴經營的層次。如果不具備這些前提條件的話，還是從流程梳理、生產管理再造、人員招聘培養這些基礎的工作開始做起，在具備了上述條件后，再應用阿米巴經營模式。
參考文獻：
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