基于企業戰略預算模式選擇
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作者: 唐風帆 王加禮
全面預算管理的模式很多，有的模式以銷售為核心、有的以現金流量為核心、有的以成本為核心、有的以利潤為核心，還有新近出現的以EVA為中心的預算管理模式和基于戰略地圖的預算管理模式等。而如何選擇預算管理模式，卻是每個企業在實施預算控制時面對的最大問題。一般普遍認為沒有所謂的最優模式，每個企業應根據企業的具體情況選擇適合企業自身特點的預算管理模式。有學者提出：成長期的企業應選擇以銷售為核心的預算編制模式，成熟期應選擇以成本控制為核心的預算編制模式，衰退期應選擇以現金流量為核心的預算編制模式。本文借鑒以上觀點，并根據我國特別是浙江地區民營經濟發展的現狀，把企業的發展過程分為三個戰略階段：價格戰階段、品牌建立階段和后續發展階段。同時，提出在三個不同的戰略發展階段，企業應分別選擇不同的預算模式，并以余姚日用制品廠為案例對這一問題進行詳細的闡述。
余姚日用工藝制品廠（以下簡稱日用廠）成立于1987年，短短十幾年間就從一個鄉鎮小廠發展成為亞洲最大的噴霧器生產基地，其從價格戰搶市場到品牌建立保市場，再到后續穩定發展的“三步走”戰略代表了大多數浙江民營企業的發展歷程。
?。ㄒ唬﹥r格戰階段預算模式選擇。日用廠成立于時，面對當時國際市場完全由臺灣廠家壟斷的局面，日用廠從一進入這個行業起，就把我國的價格優勢發揮到極致，大肆模仿臺灣產品，以只有臺灣產品1/3的價格沖進國際市場并迅速占有了一定的市場份額?，F階段企業的主要特點有：1、產品價格低：表現為只要有訂單就搶就接，基本不考慮利潤。2、產品質量差：由于出口貨物基本不存在退貨和索賠等問題，所以一般發出貨物就萬事大吉，造成企業無視質量問題。3、產品以仿冒偽造為主：由于企業缺乏開發新產品的技術實力與市場嗅覺，所以只能進行模仿偽造。
根據價格戰階段企業管理的特點，企業選擇了以銷售為核心的預算模式。其主要原因：一是當時企業更看重市場占有率，而不是短期利潤的高低；二是處于搶占市場階段的企業銷售一般極不穩定，其生產經營活動必須根據市場變化靈活調整。實踐證明，這種以銷售為核心的預算管理模式確實符合此階段企業管理的需要，主要表現為：1、預算能夠使生產跟上市場需求的變動，實現了以銷定產；2、基本實現了零庫存，完全是訂單式的生產，沒有成品的庫存積累，有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；3、對銷售的激勵作用明顯，全公司以銷售為核心，各部門都是為了配合銷售而努力，圍繞著銷售而運轉，對銷售的支持力度很大，這樣企業的銷售量節節攀升，市場占有率逐年提高，使企業快速成長。同時，這種以銷售為核心的預算模式也帶來了一定的局限性，主要表現為：生產部以完成銷售計劃為目標，忽略了質量控制和成本降低；銷售部為了增加銷售量大肆投放廣告，出國參展，銷售費用直線上升且浪費嚴重。更嚴重的是銷售部為了搶市場，不注意與生產技術部門的協調，只要有訂單就接，造成了很多訂單不能按時交貨，質量達不到客人要求，影響了公司聲譽。
（二）品牌建立階段預算模式選擇。這樣的價格擴張經過了一段時間以后，企業逐漸發現這樣的戰略不能帶來企業所需要的穩定持續發展，反而由此帶來企業管理的混亂和利潤空間的降低。因此，企業痛下決心要進行全面整頓和調整。這樣的整頓和調整主要表現在以下幾個方面：1、企業加大了對人才、設備與技術的投入，使產品質量穩步提高，但同時也使企業開支直線上升。2、沒有質量保障與不能按時交貨的訂單堅決不接，寧失訂單也不失信譽。3、通過與設計公司合作開發了很多新產品并取得了非常好的效果，因為新產品的利潤往往是原來那些仿冒品的很多倍。4、相對于以前過于關注市場占有率，現在企業更關心在客人心目中的口碑和地位，希望能借此獲得企業的可持續競爭力。
根據這個時期企業的發展戰略，企業的預算管理模式也逐漸由過去以銷售為核心，轉變為以現金流量平衡為核心。這種模式是通過現金流量預算，掌握現金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業各項業務的正常開展。由于采用了這種預算控制模式，企業逐漸擺脫了財務困難的局面，表現為：1、資金的調度更加合理，需要資金支持的部門不需費什么“口舌”就能得到資金劃撥，同時該部門也更注意資金的節省和控制。2、企業的收支更加平衡，由于很多供應商貨款和員工獎金都是年終一次性結算，造成企業過去往往一般在年前大肆揮霍，到了年底就出現資金極度緊張的局面。現在由于采取現金流平衡的預算模式，財務部會根據收支情況更有針對性地平衡資金的運用。當然這種預算模式也存在一定的局限性，缺點是企業發展基本以收支平衡為目標，缺乏進取性，預算思想比較保守，因此不適合企業的長期發展戰略，一般只適合處于調整期的企業發展戰略。
?。ㄈ┖罄m發展階段預算模式選擇。經歷了前面的價格戰階段和品牌調整階段，企業的發展逐漸走上了正軌，這時的企業發展戰略表現為一方面要保持企業的可持續發展；另一方面也要獲取企業利潤的最大化。
由于企業發展戰略的轉變，企業的預算模式也逐漸由過去的現金流量為核心轉變為以利潤為核心。這種模式中，利潤是財務預算編制的起點，預算利潤會促使企業千方百計增加收入、降低成本，以保證目標利潤順利實現。這種預算的編制主要有兩個難點：一是利潤目標的確定，由于國際市場的變動性和不可預測性較大，原材料價格也經常波動，再加上電力緊張等不可控的宏觀因素，每年的利潤波動都比較大；二是由此基礎上進行的銷售預算和其他預算也比較困難。當然這種以利潤為核心的預算編制模式也給企業的發展帶來積極的影響，主要表現為：1、使企業管理方式由直接管理轉向間接管理，每個部門都有明確的工作目標，不再需要太多的內部利益協調。2、績效評價有了很好的參考標準，減少了隨意性和主觀性，提高了員工工作積極性。3、有利于各個部門的內部協作和團結，有了共同目標，大家都為了增強企業集團的綜合盈利能力而努力。然而，這樣的預算編制模式也存在一定的缺陷，主要表現為：企業只顧預算年度利潤，忽略企業長遠發展；可能引發冒險行為，使企業只顧追求高額利潤，增加企業的財務和經營風險；容易導致企業只重視結果，而忽視管理進步。
應該說，目前我國的企業管理，尤其是民營企業的管理還處在摸索階段，還沒有十分成型的管理模式可以套用，而在實踐當中遇到的問題遠比理論要復雜得多。而預算管理又是企業管理當中的難點，所以企業在管理實踐當中，一定要根據每個企業不同戰略階段和自身特點，選擇合適的預算管理模式，不能生搬硬套，要做到制度創新。
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