松下幸之助的“自來水哲學”

來源:用戶上傳      作者: 郝文波

　　松下幸之助在長期的企業經營中，形成了自己獨特的經營理念。概括起來，以“自來水哲學”、“堤壩式經營”和“玻璃式經營”最為重要。尤其是“自來水哲學”，被幸之助看作經營的根本理念，并以此作為他的自傳書名。
　　“自來水哲學”的誕生，本身就是松下公司此前經營經驗的積累和升華。早在1927年，松下首次成立電熱部，計劃生產電熨斗。當時全日本電熨斗每年銷量不超過10萬個，每個價格在4～5元。幸之助則認為：“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產一萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的；先決條件是，降低價格，使大家都能買得起?！庇谑撬上聸Q定，以大量生產來降低價格，每月生產1萬個，銷售價格3.2元，結果大獲成功。這一案例，幾乎就是美國福特T型車的日本翻版。所以，美國的媒體報道把松下幸之助和亨利?福特相提并論。對此，幸之助自己總結說：“生產大眾化的產品時，不但要推出更優良的品質，售價也要便宜至少三成以上”。
　　這種自來水哲學，使松下公司的經營特別注重顧客導向，關注大眾需求。松下在產品開發上以模仿為主，走短平快路線。一旦發現某個有前景的新產品，松下就會拿過來，做出比別人甚至比原發明者質量更高、價格更低的“新產品”。“模仿中的創新”使松下取得了經營上的成功。它的產品，一般都具有批量大、成本低、質量高、服務好這四個特征，能夠贏得較高的市場份額。引領產業先鋒的原創型創新，會受到自來水哲學的局限。松下研制計算機的例子，就是一個很好的說明。在計’算機剛剛興起時，松下也致力于計算機研發。到1964年，松下已經在計算機工業上投入了十幾個億，包括松下在內的七個計算機公司出資2億，成立了日本電子工業振興會，共同進行計算機開發。但是，美國的大通曼哈頓銀行副總裁在同幸之助聊天時說到，世界各國的計算機制造商都經營不善，美國也只有IBM一家在繼續，連GE都力不從心，日本有七家廠商是不是太多了。幸之助果斷決定，頂住輿論壓力，放棄計算機。在幸之助眼里，果斷舍棄成本過高的項目，是經營的明智之舉。然而，這種舍棄有可能把未來的前景也一并放棄掉。進入21世紀后松下公司在經營上出現的種種問題，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，與這種自來水哲學密切相關。
　　但是，要說自來水哲學已經過時，似乎還為時過早。盡管現在的松下公司已經有限度地改變了幸之助當年的經營策略，然而，自來水哲學中蘊含的服務思想、顧客至上觀念、推動社會走向繁榮和富裕的愿望并不過時。繼承松下創立的理念，改變松下過去的策略，這二者并不矛盾。我們要思考的，恰恰是理念和策略之間的關系。自來水哲學的深層價值，在于把企業使命最終定位于社會責任上。正是這一邏輯，使自來水哲學得到了包括德魯克在內的許多學者贊揚。
　　用俗人的眼光看，松下幸之助名利雙收，福壽兩全；用商人的眼光看，他事業發達，公司興盛：用文人的眼光看，他實現了立德、立言、立功三不朽。正如福特公司被通用公司超越了，但亨利?福特依然被人們銘記，通用汽車陷入破產困境，而艾爾弗雷德?斯隆卻英名常在一樣，不管松下公司后來發生了什么，松下幸之助當初的實踐和思考，都給管理學留下了一幅濃墨重彩的畫卷，名垂史冊。
　　在日本，松下幸之助被尊為家電行業的領袖，一生獲得的榮譽數不勝數，作為僅僅上過小學四年級的輟學生，他孜孜不倦地著述，寫了大量明白淺顯又富含哲理的文章。臺北的名人出版事業公司編輯出版的《松下幸之助經營管理全集》達25卷之多。由于他在經營之道上的不斷探討，1965年，松下幸之助獲得日本早稻田大學的名譽法學博士稱號，1986年，獲得美國馬里蘭大學的榮譽博士稱號。

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