探尋華為高成長路線圖

來源:用戶上傳      作者: 洪　亮

　　華為，1987年靠兩萬元起家，到今天已經成長為年合同銷售額為160億美元的全球化公司(注：華為2005、2006、2007年的合同銷售額分別是：82億美元、110億美元、160億美元)。作為中國企業高成長的代表，華為成了其他企業競相模仿的成功典范。然而，在聲聲不絕的學習喧囂過后，卻鮮有模仿者取得可以與華為比肩的成就，甚至是拿來的東西在本企業應用時感覺到極端地不適應。深入探究其原因，我們就可以發現，國內其他企業在學習華為的先進經驗時往往斷章取義，抓住了某些打動自己的閃光點以為就足夠了，卻忽略了社會環境的變遷、企業戰略的差異、文化積淀與管理基礎的不同，所以同樣的做法用在本企業時也就無法取得類似華為的高成長。事實上，我們應該透過現象看本質，從每一個單獨的事件中找到具有普遍意義的內涵，并且在本企業應用時所采用的具體形式要結合實際靈活創新。
　　
　　遠見卓識的領導團隊
　　
　　志存高遠。眼界決定境界，思路決定出路，定位決定地位，理念決定道路。早在1994年，華為成立不過七年的時候，任正非就曾經說過一句讓人吃驚的話：“10年之后，電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為”。九年后的2003年，華為在世界通信領域中就已經占有令人矚目的一席：其寬帶市場緊隨阿爾卡特排名第二；光網絡在朗訊之后排名第二；交換機排名第一。
　　
　　整合資源。成功的企業，都是能夠將世界上有效資源做最佳整合的企業。整合，就意味著要付出一定的“代價”，敢于“舍得”，這既是一種思想戰略，也是一種人生哲理。在資源整合過程中，華為奉行利益共同體原則，把價值創造中涉及的各主體都作為價值分享的對象。也就是說，除了把自己作為一個組織整個價值創造的主體分享創造的價值外，從價值創造的前端――供應商到價值創造中具體的創造主體――企業員工，再到價值創造后實現價值的主體――銷售對象，都能從華為這一價值鏈中以不同的形式和方式分享到價值。正是依靠利益共同體原則，華為得以有效整合社會資源，從而不斷地激活了整個組織。
　　散財聚人。歸根結底，企業發展的最根本問題還是“為誰而戰”的問題，在這方面，華為的任正非有著一般企業家難及的“大智慧”，率先想到了這個國際企業早已證明了的基本原理。在華為，任正非的股份不到5%，他愿意將財富分配給員工。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇，其員工在工作一、兩年后年薪達到20萬元以上是很常見的事。
　　
　　基礎堅實的戰略抉擇
　　
　　在《從優秀到卓越》這本書中，吉姆?科林斯提出了戰略抉擇的“三環理論”。他認為，實現跨越公司與對照公司的本質區別，表現在前者把戰略建立在對三個主要方面（三環）的深刻理解上，即你對什么充滿熱情、你能在什么方面成為世界上最優秀的和是什么驅動你的經濟引擎――只有將戰略建立在這三個方面的交叉點上，才具有最堅實的基礎。
　　縱觀國內創業企業，一般絕不缺乏創業熱情，但往往欠缺的是賴以成就自身優秀的核心技能，而最容易受到不自覺忽略的則是造就強力經濟引擎的有效贏利模式。作為成功典范的華為，恰恰是克服了這些多數創業企業普遍存在的不足，從而轉入了高速成長的軌道。任正非本身就是通信技術專家，當他還在部隊時就參加了軍事通信系統工程，有多項技術發明創造、兩次填補國家空白，在后來的創業過程中又不間斷地通過多種渠道網羅以“技術天才”李一男為代表的眾多通信技術人才，不斷強化核心技術能力。并且，在當時的市場環境中乃至當前以及在未來較長的一段時期內，通信設備制造一直會是創造高額利潤的行業，并且基于國家網絡安全和扶持民族工業的雙重考慮，國家在設備選型方面會向國內企業傾斜。
　　
　　執著專注的經營領域
　　
　　多元化和專業化是中國企業不斷探索的命題，自20世紀90年代以來，在企業界和學術界關于多元化和專業化的爭論一直沒有停止過。其實，多元化作為經營戰略和方式，其本身并無優劣之分。企業應用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。在競爭不太激烈，市場不太開放的環境下，企業多元化可能比較容易成功，但是在激烈競爭的市場上，企業多元化在今后將面臨生死存亡的問題。沒有專業化，形不成比較優勢，就不能在市場上贏得競爭優勢。一句話，堅持走專業化經營的道路是成長性企業在風云變幻的競爭環境中保持自身競爭力，不斷做大的前提所在。
　　華為就是專業化經營的標桿。早期的華為為了破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工，以及集中有限的資源投入通信設備制造行業市場的激烈競爭中，甚至在《華為基本法》中寫下了在公司內外都備受爭議的“永不進入信息服務業”的自我限制。之后，即便是在時過境遷的今天，華為也與時俱進地做了一些改變，但仍然聚焦于IT行業。
　　
　　協調并重的業務與管理
　　
　　當前的市場競爭壓力對企業管理提出了更高的要求。一方面是企業需要通過加強管理來提高產品質量和市場反應速度、增強企業競爭能力；另一方面，企業需要通過管理改善來降低運營成本和改善現金流。然而，為數眾多的創業企業往往在業務運作過程中極大地忽視了管理基礎的建設與提升。實際上，如果我們把企業比作是一個人，那么業務與管理就是這個“人”的兩條腿。人的兩條腿是需要協調運動才能夠走得穩當，如果一條腿總是比另外一條腿走得快，那么這個“人”遲早是會摔跟頭的。因此，必須協調管理與業務的同步發展，使企業的管理基礎能夠有效支撐與促進業務的成長。
　　就華為而言，正是將持續的管理變革作為公司的四大戰略之一，通過持續的管理變革來實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付?；仡櫰鋵芾眢w系全面西化和提升的過程，是從研發、供應鏈等后端業務流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。
　　
　　把握人性的人力資源管理
　　
　　現代人力資源管理是建立在人性假設基礎之上的，對于人性假設的不同認識會帶來不同的管理方式。有人說，生于上世紀60年代的員工是“頭低頭”，他們現在大多已成為商業領域的核心領導力，講理想、講責任、講激情；70年代的員工是“背靠背”，他們是現在社會的主力軍，面臨的壓力是養家、房貸和提升空間，有較強的職業焦慮感；而“80后”的一代則是“臉貼臉”，他們以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現。華為正是在對這些人性認識有準確認識的基礎上，在人力資源管理方面采用“遠大理想＋強力激勵”的模式。
　　一方面，通過企業文化建設樹立追求卓越的企業遠大理想，統一員工的思想與行為，進而激發員工為之共同奮斗的內在動機。作為華為貫徹管理思想的具體“管理條例”――《華為基本法》的草擬、討論和定稿過程，其實也是企業文化的建設過程。經由這一過程，成功地把華為的使命、愿景和核心價值觀深深地植入了華為人的思想中，并且在之后的工作中逐步落實到了公司經營管理各個方面和員工的行為表現上。
　　另一方面，采用極具競爭力的物質激勵手段，不僅解除了員工的后顧之憂，而且激發了員工努力奮斗的動力。在華為任正非的觀念中，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內名牌大學優秀畢業生盡收囊中，很大程度上是得益于它“有競爭力的薪酬待遇”。另外，其內部員工持股制度在華為資金匱乏甚至出現經營困境的時候，也極大地調動了華為人不屈不撓的韌勁。
　　
　　培育并不斷強化的核心能力

　　
　　盡管選擇“三環”的交叉部分是成就卓越企業的堅實基礎，創業企業普遍缺乏能夠使自己躋身為全世界最優秀行列的核心能力，但是也不能等待一切條件都具備后再開辦企業。所以，一旦確定主攻方向后，就要持續不斷地培育并強化核心能力。在這方面，華為堪稱表率：在產品有了一定的知名度之后，公司希望能夠擁有一批自己的核心技術，因而每年拿出銷售額的10%以上的資金投入技術研發，尤其是近幾年，華為每年在技術研發方面的資金投入都超過30億元，當仁不讓地成為中國研發投入資金最多的公司。正是由于長期對研發的投入、具有強大的研發能力和對知識產權的擁有，使華為贏得了市場和客戶的尊重。這也是華為創業至今不斷進行技能鉆研和創新來推進企業研發戰略成功實施而造就核心能力的明證。
　　
　　與眾不同的市場競爭策略
　　
　　市場競爭也是一場戰爭，是一場沒有硝煙卻同樣殘酷的戰爭，它講求的是在與競爭對手的對壘中如何以智取勝、以巧取勝、以強取勝――競爭對手就是敵人，客戶就是要占領的陣地。如果在市場競爭中，一個企業沒有客戶，市場沒有需求，乃至最后失去市場，都是一個原因造成的，那就是它的競爭對手比它更具創新精神，做得更出色。在這方面，毛澤東的“農村包圍城市”和“集中優勢兵力打殲滅戰”的思想被華為運用得淋漓盡致。1992年，華為自主研發的C＆C08交換機及設備，由于當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭的把持，再加上國家政策向國有企業傾斜、產品知名度不高等因素，使華為在國內市場沒有多少生存空間。在這種情況下，華為并沒有輕易地放棄和退出，而是運用“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地，占領這些被電信巨頭忽略的農村市場，逐步壯大自身的實力。與此同時，充分運用“集中優勢兵力打殲滅戰”的戰略，對規模實力、研發能力和客戶關系網絡相當的“主要競爭對手”，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰略生長點上，華為采取集中所有資源，以壓倒性的優勢研制出新的產品，不惜一切代價對目標客戶重點“保護”。經過一系列的動作之后，如今的華為已經成為中國通信行業當仁不讓的巨頭。
　　
　　
　　扎實到位的客戶營銷
　　
　　企業經營自身的過程，實際上也是在客戶心中樹立品牌的一個過程。一切的營銷活動都要以客戶為中心，深刻把握和研究客戶的內心活動，在客戶心目中創立品牌。在這方面，華為的客戶關系網做得非常成功，一般企業要想搶走華為的客戶是非常困難的一件事情。這并不是華為有多么大的背景，而是華為的銷售人員把客戶關系做得太踏實了――華為的銷售人員在推銷自己的產品和對項目競標過程中，絕不是誰有權就立刻奔向誰，而是從下到上、層層貼近客戶，與每一個有參與權的客戶都搞好關系。在華為看來，只有扎扎實實地做好每一個環節，才有可能贏得最終的市場，事實證明也是如此。
　　需要指出的是，不斷創新和快速反應是當今時代任何企業生存與發展的必備基本功。在此基礎上，結合社會經濟環境變化和自身實際，對類似華為等高成長企業的成功經驗加以創造性的消化吸收后應用于本企業。那么，將會有越來越多的中國企業從平凡走向成功，乃至成就長青的基業！
　　編輯:盧小平

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