針尖上的高管薪酬
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完全契約理論(即委托代理理論)研究高管薪酬的幾個重要變量概括起來就是兩“力”一“狀態”，兩“力”是指代理人的“努力”和“能力”，狀態就是自然狀態，通俗一點說就是市場風險――
中世紀的神學家們總愛談論一個針尖可以站幾個天使之類的虛無問題，而今金融危機下的中國經濟學家們則傾向于討論一個上市公司高管應拿多少薪酬才算合理。尤其是奧巴馬上臺之后急速推出限薪令，曾一度被擱置的“高管天價薪酬”這一問題又重回到風口浪尖上?，F在連路邊賣菜的大嫂也愛對高管薪酬評頭論足一番。我們暫且撇開這一問題的嚴重性不談，讓我們姑且套用那句點睛之筆：我們在爭論高管薪酬高不高這一問題時，本身就足以告訴大家部分的真相：高管薪酬真的已經夠高了。
到底如何界定高管薪酬?董事會或者薪酬委員會應該如何制定薪酬才是合理的呢?當我們對某個現實問題感到困惑的時候，尋求理論的支持應該是一個不錯的方案。研究高管薪酬最成熟的理論無疑是完全契約理論(即委托代理理論)，該理論研究高管薪酬的幾個重要變量概括起來就是兩“力”一“狀態”，兩“力”是指代理人的“努力”和“能力”，狀態就是自然狀態，通俗一點說就是市場風險。一個合理的薪酬制訂機制一定不能忽略高管是否努力和高管是否有能力這兩方面。另外，市場風險程度也是制訂薪酬過程中需要考慮的重要因素。當市場繁榮的時候，市場的“溢出效應”會給高管的薪酬帶來很大的甜頭。
這里，我們來舉一個馬倌喂馬的例子來說明高管的薪酬激勵問題。一個合格的馬倌喂馬前需要考慮三件事情：(1)沒農活時，馬平時吃多少糧(“能力”)；(2)馬今天干了多少活(“努力”)；(3)今天天氣如何，處在什么季節(即“自然狀態”或“市場風險”)。那些有經驗的馬倌會根據時節給馬調節食量。冬天多喂點料，夏天少喂點料，多喂點水，因為天熱，馬吃了不消化。沒經驗的馬倌會怎么做呢?夏天草料多，胡亂抱了一大堆草料就扔到馬廄里，馬吃了不消化不說，還浪費了不少草料。冬天馬料貴，他會給馬少喂點。他哪知道馬吃不到足夠的食物，能量就得不到補充，半夜在那里嗷嗷叫個不停。最后，大家決定把馬廄里所有的馬都牽出來――是騾子還是馬總得拉出來遛遛才知道。結果，有經驗的馬倌喂出來的馬膘肥體壯，春天播種，秋天收莊稼，冬天拉貨一點問題都沒有。不會喂馬的那個馬倌的馬兒，怎么樣呢?沒精打采，拉犁沒勁，上坡沒力。馬倌卻會搪塞說，這馬有病，不是純種馬。殊不知是他不諳喂馬之道。
同樣，我們只有充分考慮了上述的這些因素，才能對高管進行合理的薪酬激勵。
委托代理理論雖然已給我們一個很好的理論支撐，但遺憾的是它非常不實用。高管究竟有多強的能力，高管為企業發展做了多少的努力，外部市場環境有多大的風險，很難在客觀上進行量化。回顧委托代理理論，我們不難發現這一機制的核心主要在于基數的確定問題。對于這一基數的討論，我們允許高管和董事會都可以進行討價還價。不過，如果高管少報基數，則要懲罰之；而多報，那我們則需要獎勵之。這樣，就可以解決股東和高管的參與積極性，也避免了由此可能產生的逆向選擇和道德風險。為了便于理解，我們不妨用M公司的案例來討論這一薪酬定價機制。
高管和股東在討價還價確定公司預期利潤和高管報酬的時候，各自為了自己的利益會采取不同的策略。M公司的高管自然希望股東給出一個“低利潤基數、高獎勵系數”的薪酬補償方案。原因就在于，這一方案能有效規避市場不確定給其所帶來的風險。因此，高管希望議價的結果是“低基數、高系數”。但是，股東也會從自己的角度出發爭取最大利益，他們肯定會偏好于“高基數、低系數”。當雙方進行討價還價的時候，代理方會將“壓低基數”作為談判策略，從而來抬高系數。如此一來，雙方最終博弈的結果就產生“低基數、低系數”這一情況。本來應該是“低基數、高系數”或者“低系數、低基數”，現在卻變成了“低基數、低系數”的激勵不足合同。由于事前合同的激勵不足，很有可能會導致高管事后的道德風險行為非常突出。
現在假設M公司老總A先生代表高管團隊和董事會開始討價還價。股東開出一個30億元的利潤基數和20％的超額獎勵系數。A先生肯定不會接受這一方案，30億這么高的利潤基數，能否完成的確是個大問題。況且，即使完成了31億，那么整個高管團隊也只能拿到2000萬的獎勵。一群人冒著丟小命的風險去抓一頭大金牛，而自己只能從牛身上胡亂抓了一把毛。這把毛還得給手下的人分了，剩下的才能裝進自己的口袋。
A希望股東能把利潤基數壓得低一點。畢竟，此時的市場有很大的風險，經營必須謹慎。更何況，去年那么辛苦也才盈利20億。今年全國各地都還在鬧通貨膨脹，不降反升，定了30億這么高的基數，就是神仙也不一定能夠完成如此大的利潤飛躍。最后，經過一番激烈的討價還價，雙方以25億基數、50％系數成交。
有了這一目標，腳下的路自然寬敞了很多。這一年，A和他的高管團隊使出渾身解數，大干特干，公司的盈利從去年的20億元飛躍到了40億元。一到年底分錢的時候，如果按50％的獎勵系數來算，他的高管團隊去年凈掙7.5億。作為公司老總，A自己也能分上6000萬元。
于是，股東見了A說：“你也太不厚道了，把利潤基數壓得那么低，系數提得那么高，從我們手里拿走了那么多錢?！?
股東們不想做冤大頭。第二年，談判桌上，大股東B先生馬上迫不及待地說話了：“A今年你可不能像去年那樣，拼命地把基數往下壓，結果搞得我們就沒幾個子了。”A接過話茬說：“去年盈利40億元，今年國家金融危機更加厲害了，我們今年利潤完全不可能做到去年那樣了。我看這樣吧!定35億元的利潤基數，我們經理層今年要比去年干勁還旺，盡力趕超自我。如果沒有做到35億元，我甘愿帶頭拿合同里規定的月薪1萬元的固定工資。當然，利潤基數對我們來說難度這么大，所以我希望公司能給一個70％的獎勵系數，這會給我們一個很好的激勵，鼓勵我們努力工作。”
其實，A在心里早已打好算盤：去年剛上了幾個項目，還沒開始盈利，今年估計下半年這幾個新項目就能給公司賺十幾個億。今年即使公司業績不怎么好，創個35億元的利潤，應該沒問題的。
夢還沒做完，c股東就發話了：“你的努力在大家眼中是有目共睹的。你是經營公司的專家。公司明年到底能賺多少錢，你最有數。我看還是這樣吧，定35億元也好，50億元也好，由你自己來定利潤基數，我們會再給你一個10％的讓步。也就是說，你認為明年能盈利30億元，那我們就把基數定在27億元。如果明年超過了27億元的13億元利潤，我們就100％獎勵給你和你的團隊。這應該是對你們的莫大鼓勵吧!但是，如果你今年報了30億元，結果年底做到了40億元，那我們也要對你少報部分按照95％的比例進行罰款。比如，你報了30億元，結果盈利40億元，我們就罰掉9.5億元。超過13億元的獎勵，再減去罰掉的9.5億元，那么你還有3.5億元的利潤?！盇想明年撐死了也只能賺50億元而已。如果我報50億元，我就拿5億元。如果報個20億元，我才拿3.5億元，比報50億元拿得還少。索性多報點，70億元?利用這一方法合計一下，那一分錢也拿不到。股東們怎么一下子學精了?今年只能報50億元了，七八億元的薪酬總數是不會再有了，自己拿五六千萬元的好日子就這么過去了。
一打聽，這才知道這些股東今年請了一位有名的經濟學家來做他們的私人顧問，制定了一套新的薪酬獎勵機制。他的想法是通過引入一個“少報受罰”的機制，這就可以成功誘導A報出公司的實際利潤基數。很顯然，解決了委托代理過程中的逆向選擇和道德風險問題。相信再不會有學者貶道“中國只有最廉價的企業家和最昂貴的公司治理成本”。當然，這也只能解決公司治理中的一個方面問題而已。
其實，中國在公司治理方面有很大天然的“基因”缺陷。處在轉型期的中國上市公司存有大量的現實問題，除了信息不對稱、激勵不相容、權責不對等在所有權與控制權相分離的任何治理模式下都會存在的沖突之外，中國的公司治理模式還存在著諸如上市公司股東大會制度依然不完善、預算軟約束、上市公司國有控股股東缺位、大股東合謀高管侵占中小股東利益等一系列問題。這些問題也為上市公司高管們為自己設置天價薪酬提供了便利的制度通道，被公眾質疑存在道德風險的嫌疑也就無可厚非了。
希望以后學術界和企業界也能給出一些很好的“本土化”解決方案，來解決事后的各種道德風險問題，改善公司經營和治理效率，促進經濟快速合理發展。
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