我看海爾高管辭職

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　　這次高管的辭職風波不過是海爾國際化“鳳凰涅，浴火重生”進程中的一個插曲，好戲還在后頭――
　　
　　
　　2008年初，海爾五位高管辭職的消息一經爆出就引起業界的震動。其中三位還是海爾位高權重、為海爾發展立下汗馬功勞的創業級元老――海爾空調的王召興、海爾冰箱的張智春與張世玉三位高管。媒體和一些行業專家對海爾高管的辭職做出了各種猜測和判斷。筆者作為曾空降海爾的高級經理人，和一直關注海爾國際化成長的知情者，對海爾高管的辭職并不是太在意。因為海爾一直是“賽馬不相馬，能者上，庸者下”的強烈的以業績為導向的企業文化。因業績問題而被打入“冷宮”和像坐過山車一樣被一擼到底的高層在海爾的歷次改革和運動中并不鮮見。筆者更關注的一條信息是：IBM前亞太區副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等人，受聘于海爾，正在受到張瑞敏上賓的待遇。
　　海爾的文化是相當強勢和封閉的。海爾的文化中心在企業里有至高無上的地位。包括這次讓數位高管辭職的企業為期三年、1000天的革新，也是以海爾的文化中心來唱主角的。海爾的文化是個相當強勢和封閉的“自循環系統”，根本無法接收外來的其他文化，并且對其他外來的文化有本能的排斥。這種文化的成因與海爾過去的發展是一脈相承的。海爾目前絕大多數的集團副總裁和各事業部的部長級高管，大都是在90年代初期左右，一出校門就進入海爾，被海爾文化“洗過腦”的，而且他們在海爾一干就是十幾年，是和海爾一起成長起來的“土生土長”的海爾人。海爾到目前為止，也是以招聘剛畢業的大學生為主，對社會上人才的招聘較少，唯有自己培養不出來的高端管理和技術人才，才從外邊引進和招聘。這種強勢的文化，在海爾的20年的高速發展中，確實起到了非常正面的推動作用。但這種文化的弊端就是，它根本容不下外來的人和外來的文化，更談不上與其他優秀文化的融合。特別在海爾國際化的進程中，這種文化的弊端開始慢慢凸顯，并嚴重地阻礙了海爾國際化的進程。
　　海爾的國際化已經喊了很久，但一直沒有太大的起色。國內市場基本飽和，增幅不會太大，國際市場雖然很早就開始開拓，但始終沒有找對國際化發展的最佳路徑，導致在國際化的過程中步履蹣跚，鮮有大的建樹。國際化建設的滯后，導致海爾沖擊世界五百強的夢想越來越渺茫，也使張瑞敏全球化品牌戰略難以真正落地。這和國際化做的非常好的國內企業――華為形成鮮明的對比。
　　企業國際化要想成功，最根本的是人才的國際化。這是許多跨國企業，世界五百強企業稱霸世界的不二法門。但海爾由于自己強勢和封閉的文化原因，在國際化征途上一直用的是自己的“土生土長”的“子弟兵”――海爾人。海爾雖然從企業外聘用了一些中高級的國際化高級職業經理人，但這些經理人都碰到了海爾封閉文化的“銅墻鐵壁”，很難融入進去，很難施展自己的才華，很難找到文化的認同感和歸屬感，大多數選擇了離開。
　　
　　自己的人培養不起來，外來的人又被排斥，這就是海爾國際化所面臨的人才尷尬。這種尷尬在海爾國際化的進程中持續了數年之久。能打破這種尷尬的，只有企業的掌舵人――張瑞敏本人。因為他是企業的創始人，最高領袖，是海爾企業文化的化身。海爾封閉文化的根子在他身上。好在張瑞敏在痛苦的國際化蛻變過程中，逐漸認識到了這個問題，開啟了提高企業國際化競爭力的一場新的企業變革風暴。張瑞敏已開始張開雙臂，擁抱外來的“和尚”―― IBM前亞太區副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等人，紛紛受聘于海爾。就連海爾內部的人士都感覺到現在是“外來的和尚好念經”了。這在海爾的發展史上是史無前例的和絕對顛覆性的。張瑞敏在接近自己的“耳順”之年，對自己做出了最大的“否定”――讓封閉的海爾文化接納外來的新鮮血液，鍛造出適應國際化競爭的一種嶄新的“合金”文化。這種文化只能是TOP DOWN(自上而下)，絕對不可能是BOTTOM UP（自下而上）。張瑞敏給所有的海爾人做了一個極佳的表率，他確實是中國一個了不起的企業家。
　　對海爾的幾朝創業老臣來說，不可避免地會感受到被“冷落”和“拋棄”。筆者不否認海爾的高管辭職是業績原因，但也不能否認他們心理對企業這種變革的不理解和不認可。從他們辭職后拋售手里的股票變現，就多少可以看出些端倪。就像一群在自己的果園里辛勤耕耘了多年的農夫，突然看到幾個“假洋鬼子”，破門進入自己的果園，要和他們平起平坐，分享勝利果實，其內心強烈的排斥、不滿是可想而知的。
　　國際化的大幕早已開啟，海爾國際化的道路還任重而道遠。這次高管的辭職風波不過是海爾國際化“鳳凰涅，浴火重生”進程中的一個插曲，好戲還在后頭。讓我們拭目以待。

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