破解中國企業高成長密碼

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　　國內有這樣兩家風格迥異的企業：一個是華為，低調內斂。迄今為止，這家全國最大的通信設備制造商的總裁從未正式接受過任何一家媒體的采訪，其在公司內部會議上也明確要求全體員工對媒體保持低調。另一個是蒙牛，率性張揚。利用一切可以利用的機會推廣品牌，每一次的營銷動作都是聲勢浩大、鋪天蓋地的，唯恐天下不知?？梢哉f，它們都是中國企業高成長的代表，已經成為其它企業競相模仿的成功典范。
　　然而，在聲聲不絕的學習喧囂過后，卻鮮有模仿者取得可以與華為，蒙牛比肩的成就，甚至是拿來的東西在本企業應用時感覺到極端地不適應。深入探究其原因，我們就可以發現，國內其它企業在學習華為、蒙牛的先進經驗時往往斷章取義，抓住了某些打動自己的閃光點以為就足夠了，卻忽略了社會環境的變遷、企業戰略的差異、文化積淀與管理基礎的不同，所以同樣的做法用在本企業時也就無法取得類似華為或蒙牛的高成長。
　　事實上，我們應該透過現象看本質，從每一個單獨的事件中找到具有普遍意義的內涵，并且在本企業應用時采用的具體形式結合實際靈活創新。與此同時，當我們的目光只是局限于華為或蒙牛單獨一個企業時，就很容易陷入一葉障目、見木不見林而不識廬山真面目的境地。如果我們把目光同時投向華為與蒙牛身上，尋找它們的共同點，就容易看得清楚了。
　　
　　把握人性的人力資源管理
　　
　　有人說，生于上世紀60年代的員工是“頭抵頭”，他們現在大多已成為商業領域的核心領導力，講理想、講責任、講激情；70年代的員工是“背靠背”，他們是現在社會的主力軍，面臨的壓力是養家、房貸和提升空間，有較強的職業焦慮感：而“80后”的一代則是“臉貼臉”，他們以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現。華為和蒙牛正是在對這些人性有準確認識的基礎上，在人力資源管理方面采用“遠大理想+強力激勵”的模式。
　　一方面，通過企業文化建設樹立追求卓越的企業遠大理想，統一員工的思想與行為，進而激發員工為之共同奮斗的內在動機。作為華為貫徹管理思想的具體“管理條例”――《華為基本法》的草擬、討論和定稿過程，其實也是企業文化的建設過程。經由這一過程，成功地把華為的使命、愿景和核心價值觀深深地植入了華為人的思想中，并且在之后的工作中逐步落實到了公司經營管理各個方面和員工的行為表現上。在蒙?？磥?，做企業就是做企業文化。從創業第一天起，蒙牛就確立了自己的創業綱領，不久就把“百年蒙牛，強乳興農”作為自己的使命，把“愿每一個中國人都健康”明確為自己的愿景。進一步地，將文化主根定位為“德”，分為三大“支根”：“經營人心”，“與自己較勁”和“種自己的田”，“三大支根”同時也是“三大方法論”。很多經銷商都表示：已經用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學會了用企業文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發現，蒙牛的經銷商從里到外都是蒙牛人。
　　另一方面，采用極具競爭力的物質激勵手段，不僅解除了員工的后顧之憂，而且激發了員工努力奮斗的動力。在華為任正非的觀念中，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內名牌大學優秀畢業生盡收囊中，很大程度上是得益于它“有競爭力的薪酬待遇”。另外，其內部員工持股制度在華為資金匱乏甚至出現經營困境的時候，也極大地調動了華為人不屈不撓的韌勁。而蒙牛則在其創業綱領中明確指出“員工參與為收入”。繼牛根生捐出個人股份收益后，蒙牛管理團隊于2005年4月7日集體捐出戰略投資者提前兌現的激勵股權收益的80％，將用于三個方面：一是用于獎勵經營、管理、市場、銷售、研發、技術、生產、奶源等八大領域的突出貢獻者，二是幫扶特困員工，三是改善員工集體福利。
　　
　　培育并不斷強化核心能力
　　
　　企業一旦確定主攻方向后，就要持續不斷地培育并強化核心能力。在這方面，華為和蒙牛堪稱表率。先看華為：產品有了一定的知名度之后，公司希望能夠擁有一批自己的核心技術，因而每年拿出銷售額的10％以上的資金投入技術研發，尤其是近幾年，華為每年在技術研發方面的資金投入都超過30億元，當仁不讓地成為中國研發投入資金最多的公司。正是由于長期對研發的投入、具有強大的研發能力和對知識產權的擁有，使華為贏得了市場和客戶的尊重。這也是華為創業至今不斷進行技能鉆研和創新來推進企業研發戰略成功實施而造就核心能力的明證。再看蒙牛：蒙牛有個基本觀念，即一切競爭從設計開始，“營銷的98％是在家里完成的”。在產品設計上高屋建瓴，創造性地采取了兩項舉措：“一凈一稠”?！耙粌簟敝塾谛l生，用的是“加法”，采取了一項足以載入中國乳業發展史的創舉：建立了中國第一個牛奶桑拿浴車間?！耙怀怼敝塾趦r值，用的是“減法”：添加了“閃蒸”工藝，在百分之百原奶的基礎上又剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶聞更香飲更濃。在牛奶安全管理方面，蒙牛有專門的品控中心，時間上全過程、空間上全方位，對產品質量進行“源頭控制”，“過程控制”和“終端控制”。
　　
　　與眾不同的市場競爭策略
　　
　　1992年，華為自主研發的C&C08交換機及設備，由于當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭的把持，再加上國家政策向國有企業傾斜、產品知名度不高等因素，使企業在國內市場沒有多少生存空間。在這種情況下，華為并沒有輕易地放棄和退出，而是運用“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地，占領這些被電信巨頭忽略的農村市場，逐步壯大自身的實力。與此同時，充分運用“集中優勢兵力打殲滅戰”的戰略，對規模實力、研發能力和客戶關系網絡相當的“主要競爭對手”，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰略生長點上，華為采取集中所有資源，以壓倒性的優勢研制出新的產品，不惜一切代價對目標客戶重點“保護”。經過一系列的動作之后，如今的華為已經成為中國通信行業當仁不讓的巨頭。無獨有偶，蒙牛也是“集中優勢兵力打殲滅戰”的行家里手。不過，蒙牛卻是把主要精力首先放在了一類城市中，將占領經濟發達地區市場作為蒙牛從“中國牛”向“世界?！逼痫w的跳板。其實，這是基于牛奶作為一種較高生活水平的消費品面對的主要是有一定購買力的城市消費者，而且城市的消費對農村未來的消費升級具有引導與示范效應。在這過程中，最能體現蒙牛人理念與智慧的，莫過于三大事件海路開發，搶占香港市場，成為香港超市唯一獲獎的大陸品牌；陸路開發，“非典”時期嚴禁漲價，調整供應結構，重點供應疫情較重地區――牛奶是最能增強免疫力的食品之一，積極捐贈、同舟共濟抗擊“非典”，成為“非典”時期杰出的“暖人心”企業；“天路”開發，成為唯一的“中國航天員專用牛奶”!
　　
　　扎實到位的客戶營鋪
　　
　　企業經營自身的過程，實際上也是在客戶心中樹立品牌的一個過程。一切的營銷活動都要以客戶為中心，深刻把握和研究客戶的內心活動，在客戶心目中創立品牌。在這方面，華為的客戶關系網做得非常成功，一般企業要想搶走華為的客戶是非常困難的一件事情。這并不是華為有多么大的背景，而是華為的銷售人員把客戶關系做得太踏實了――華為的銷售人員在推銷自己的產品和對項目競標過程中，絕不是誰有權就立刻奔向誰，而是從下到上、層層貼近客戶，與每一個有參與權的客戶都搞好關系。在華為看來，只有扎扎實實地做好每一個環節，才有可能贏得最終的市場，事實證明也是如此。同樣的，蒙牛在對消費者的營銷上強調“搶占消費者心智資源”。在蒙?？磥?，品牌的創建和塑造實際上是消費者的心智資源之爭，贏得消費者的心智資源就是贏得市場。
　　需要指出的是，不斷創新和快速反應是當今時代任何企業生存與發展的必備基本功。在此基礎上，結合社會經濟環境變化和自身實際，對類似華為或蒙牛等高成長企業的成功經驗加以創造性的消化吸收后應用于本企業。那么，將會有越來越多的中國企業從平凡走向成功，乃至成就長青的基業!

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