基于勝任力的績效管理體系
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作者: 李晶晶 張玉清
【摘要】 首先介紹了勝任力的內涵,并在此基礎上初步探討了基于勝任力的績效管理模型,對基于勝任力的績效管理體系應用中應注意的問題進行了總結。
【關鍵詞】 勝任力;績效管理;勝任力模型
以勝任力模型為基礎的績效管理一改傳統績效管理中只注重組織目標達成的做法,將員工的勝任力表現作為績效而納入評估體系中,確保了在完成任務和怎樣完成之間的平衡,對員工過去的表現和在現任或新崗位的將來表現并重,鼓勵員工不斷提升自己的勝任力,可以最終使組織獲取持續性競爭優勢。
一、勝任力的內涵
勝任力概念多年來經歷了顯著的變化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美國《心理學家》雜志上發表了題為《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《測試勝任力而非智力》)的文章,主張用那些對人在某一特定工作中的績效表現有直接影響的特征測試代替智力和能力傾向測試。他認為勝任力是與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機,隨后掀起了人們對勝任力研究的熱潮。
雖然對勝任力的內涵眾說紛紜,但是目前比較一致的看法是:勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或者態度、技能和知識等關鍵特征,以及組織與市場相關聯的獨特的智力、過程和產品能力。它具有三個重要的特征:(1)績效關聯,可以預測員工未來的工作績效;(2)動態特征,與任務情景相聯系;(3)可區分性,能夠區分業績優秀者與一般員工。只有符合以上特征的,才被認為是勝任力。
勝任力概念從一出現就和工作績效之間存在著必然的聯系,可以預測員工未來的工作業績并能區分優秀業績者與普通業績者,所有的勝任力要素都應該與工作績效具有相關性,不能對績效水平進行預測和衡量的要素就不能稱之為勝任力要素。通過對績效表現優秀的員工的行為分析發現,并不是知識和技能而是個人所具備的素質成為或者說勝任力成為區分績效出眾者的關鍵,將勝任力模型與員工績效聯系起來,借助勝任力模型來對員工的績效進行評估也就成為可能。
二、基于勝任力的績效管理模型的構建
(一)建立以績效管理為目的的勝任力模型
建立勝任力模型時,通常都是針對具體工作職位,因組織、職位類別、職位水平不同而不同,這樣的勝任力模型受情景限制較大,不宜推廣使用,可以建立各領域行業通用的勝任力模型。Speencer等人總結了關于勝任力研究的成果,提出了包括專業技術人員、銷售人員、社區服務人員、管理人員和企業家在內的五個通用勝任力模型。以績效管理為目的的勝任力模型,不僅要清晰界定每一個具體的勝任力,還要具體描述員工個體為勝任某一職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。構建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。
(二)培訓與開發
確定了與成功的績效相關的勝任力模型以后,就需要據此對每一崗位任職者的勝任力現狀進行評估,以確定其既有的優勢以及與其所任職崗位要求的勝任力之間尚存的差距。收集這類信息的一個非常有效的方法是360度反饋(即全面收集來自被評估者、被評估者的上級、下級以及外部客戶的反饋信息)。根據評估的結果,找出個人在勝任力方面尚存的缺陷,分析它們對績效帶來的影響,然后根據組織業務發展的需要確定勝任力彌補的先后順序,在此基礎上有針對性地制定和實施相應的培訓和開發的行動計劃,以有效彌補勝任力差距。
(三)設定績效目標和期望
勝任力模型中的每一項勝任力描述都將被轉化為可測量的績效目標?？冃繕说脑O定開始于組織的最高層,它提出組織的使命和戰略目標。制定組織績效計劃;接下來依據組織整體績效目標,管理者與下屬共同協商制定各個層級必須完成的目標;最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標并明確它們的重要性程度。個人績效目標數量一般在二至五個,在個人的職責范圍內,并且與組織目標緊密結合起來。在設定目標時可以采用“平衡記分卡”方法,即確保目標從上至下、從下至上保持協調一致,以便使部門內所有個人目標結果的總和能夠達到或超過部門目標,所有部門的目標結果總和能夠達到或超過組織總體目標。
(四)績效的監控、評估與反饋
績效監控是基于勝任力的人力資源績效管理體系的基礎,也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中,監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務?？冃ПO控主要采用四種形式:績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控?？冃лo導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因,以提供有針對性的輔導和幫助,以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導環節,直接管理者應把員工個體勝任力發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。
傳統的績效評估和反饋一般按固定的周期(一個季度、半年或一年)以正式的方式進行,并且總是把員工本人看作是影響工作產出的唯一因素,但事實上除了工作的具體執行者外,許多工作環境因素都可能促進或制約績效水平的提高?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾眢w系對各級管理者的管理風格提出了新的要求,按照工作目標和發展目標,采用一定的考評方法,評價員工個體工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發展情況,并將上述評估結果反饋給員工個體。
三、基于勝任力的績效管理體系應用中應注意的問題
(一)模型的動態發展
勝任力是與工作要求和工作情境相關聯的,不是獨立于具體的工作要求之外的。任何企業的勝任力模型都應是動態發展,應是隨著工作要求的變化而變化的。不同企業需要的勝任力會有差異,每個企業都有自己的愿景和使命,它們的發展目標和競爭環境各不相同,所需要的勝任力也會有所不同。勝任力模型是與其所處的環境相一致的,是無法被其它組織所引用的,不同職位所需要的勝任力也會有差異,勝任力模型的建立一定要結合企業的實際情況。
(二)考核主體的選擇與培訓
勝任力模型展示了那些與績效最為相關的因素,對員工個人勝任力表現進行評估,某些方面有很大難度,比如有些內在的性格特征很難進行觀察和衡量,這是我們在應用時要將能力表述行為化的主要原因?？己藭r,對員工在日常工作中的行為表現的考核就尤為重要因此,基于勝任力模型的績效管理體系要求多個考核主體的存在,在選擇考核主體時應該充分考慮到這一點,以充分的考察員工在工作中的能力和行為表現。正是因為勝任力模型描述的是與工作績效高度相關的行為,在考核主體進行評價時必然要關注這些行為,不能把精力浪費到一些無關行為的觀察和評價上,對考核者的要求相對來說較高。要想取得良好的效果,對考核主體的培訓是不可避免,要使考核者準確理解勝任特征的含義。
績效管理是企業人力資源管理的重點,如何有效地進行績效評價和管理對于激勵員工,實現組織目標非常重要。勝任力能表現一個人的潛在特質,能預測一個人在復雜工作環境中及擔當重任時的行為表現,對卓越績效有較高的預測力和解釋力,勝任力作為企業與個人績效間的橋梁,通過對適當的能力表現和行為方式的表述表達組織對個人的期望,引導組織績效的實現。勝任力模型在績效管理中的運用,是績效管理發展趨勢的要求。
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