Y廠績效管理體系研究
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摘 要 當前的全球化競爭徹底改變了中國企業，尤其是國有大中型企業。為了應對國際市場日益激烈的競爭，國有大中型企業要不斷提升績效管理水平。本文以Y廠為研究對象，為了解決Y廠目前在績效管理中所存在諸多問題，本文以績效管理理論為指導，結合平衡積分卡的思想與方法，重新為Y廠設計了以平衡計分卡戰略體系為核心的績效管理體系。
關鍵詞 平衡計分卡 績效管理
一、引言
對于一個組織來講，績效管理的意義是有效貫徹落實組織戰略目標。績效管理不僅是組織價值分配的基礎，也是提升組織管理能力的有效手段?？冃Ч芾淼淖罱K目的是最大限度地提高部門的績效，從而提高整個組織的績效。其原理主要有兩種：一是設定明確清晰的工作目標，二是設計合理完善的考核方法。工作目標和考核方法能夠讓公司員工明確知道做什么，怎么做以及最終會得到的回報。
二、績效管理相關理論研究
（一）基于平衡計分卡法的績效管理體系建設的意義
第一，促使企業主動明確公司戰略目標，連接戰略目標與績效管理系統。中國企業的戰略管理模式很少直接表現出來并進行規劃，這種隱式的戰略管理模式存在很多問題。而平衡計分卡作為管理工具應用在戰略管理績效體系中，可以有效地促進企業進行顯式化管理。
第二，幫助企業保護股東利益，為股東創造價值。股東價值的最大化始終是其投資，創辦企業的主要目的。但是一個企業要想長期為股東創造價值，必須考慮其利益相關者的利益。一個企業的長期發展與其利益相關者的投入和參與密不可分。因此作為戰略績效指標的設定必須圍繞利益重點相關者的期望，以及滿足這些期望的關鍵戰略舉措而展開。
第三，幫助企業改善績效的循環過程。績效循環的重點是目標管理。目標管理強調計劃的制定、績效的指導與反饋、考核評價與回報。平衡計分卡可以融入績效管理的整個過程，幫助企業改善內部運營。根據企業的績效管理目標設置考核指標，將主要戰略目標作為績效管理的重點考核指標;也可以將指標分解到各個部門，各個員工。
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基于平衡計分卡法的績效管理體系設計步驟可以分為五部分：第一步進行前期準備，組建變革團隊，編制變革計劃，進行前期調查與宣傳;第二步編制企業平衡計分卡與績效計劃，運用戰略地圖描述公司戰略，其中包括戰略環境掃描、繪制各層級戰略地圖，設計圖、卡、表等文件，然后分解設計公司績效目標，編制計劃;第三步編制部門、員工平衡計分卡與績效計劃;第四步設計平衡計分卡與績效管理運作系統，其中包括平衡計分卡與績效管理流程、平衡計分卡與績效管理制度、平衡計分卡與績效管理運作的表單;第五步切換實施，包括組織設計方案的學習、試運行、評估與修正。
三、Y廠平衡計分卡指標的提出
在綜合分析了Y廠利益相關者的需求和與之應對的策略后，本文對這些應對策略加以提取和抽象概括，最終得到了加強管理、加強質量控制、精益加工技術、提高客戶滿意度、關注安全生產、提高職工能力素質、關注職工滿意度、加強企業文化建設這七個Y廠戰略主題。通過對戰略主題的分析可以得到，學習與成長維度的戰略主題支撐著流程與標準維度的戰略主題的實現，流程與標準維度的戰略主題支撐著客戶維度與評價維度的戰略主題的實現，而客戶與評價維度的戰略主題又支撐著目標與價值維度的戰略主題的實現。在確定了戰略主題后，就可以提出平衡計分卡的KPI指標了。平衡計分卡KPI指標的提出主要以Y廠完成生產任務、提高客戶滿意度、安全生產、提高產品質量、精益加工技術、加強管理、提高能力素質、關注職工滿意度、企業文化建設這9個戰略主題為基礎，在平衡計分卡績效管理推進小組召集相關人員后，采取頭腦風暴的方法盡可能多地提出能夠衡量戰略主題的指標，并做好記錄。
從完成生產任務這一戰略主題分析，Y廠的生產任務主要有三個方面的來源，分別是M廠每月既定安排好的生產任務、M廠每月突然臨時安排的生產任務以及除了M廠安排的任務以外，Y廠為了擴大自己的經營收入而與其他企業簽訂訂單所產生的生產任務。因此通過討論，推進小組提出了既定生產計劃完成率、臨時性生產計劃完成率、經營性計劃完成率這三個指標來分別與Y廠生產任務的三個來源進行對應，以便對這三方面進行考慮。從提高客戶滿意度這一戰略主題分析，M廠的主要需求就是Y廠能夠按照其要求保質保量按時完成生產任務，因此，推進小組提出按時交貨率這一指標來衡量Y廠生產的及時性。M廠等客戶會再次對交付的產品進行抽檢，因此推進小組提出了不合格品審理單數量這一指標來對此種情況的發生進行衡量。同時推進小組還提出客戶滿意度用來綜合衡量客戶對其生產產品的滿意情況。
從安全生產在這一戰略主題分析，推進小組提出了一般安全事故次數和重大安全事故次數這兩個指標來加以衡量。從提高產品質量這一戰略主題分析，產品質量是Y廠最為看中的戰略主題之一，因為Y廠所生產的零件關乎我國航空航天等領域的發展，不容有半點馬虎。推進小組對此提出了產品一次合格率來對產品質量進行衡量。同時由于生產零件成本較高，產品輕微達不到生產標準時可以重返生產車間進行改良，以使其達到合格標準，但有些產品無法重新進行再生產，會直接報廢當廢品處理，因此推進小組提出廢品率之一指標對此種情況進行衡量。當某一批次產品一次合格率達不到一定數值或廢品率達到一定數值時，可以說該批次產品出現了質量事故，相關人員需要立即對此進行探查，找出原因所在并對相關責任人員追責，以避免今后再次發生質量事故，因此推進小組提出了質量事故未及時響應次數這一指標來對此進行督促。為了不斷提高產品質量，可以通過對某些生產環節進行優化改良來實現，生產車間一線人員和相關專家人員對此方面具有豐富的經驗，他們的一些合理化生產建議可以通過討論分析驗證后應用于生產實踐中去，為此推進小組提出了質量改善立項數量這一指標。
從精益加工技術這一戰略主題分析，推進小組提出了技術研發計劃完成率、重大工藝與質量改進計劃完成率、重大工藝與質量改進計劃完成率、產品設計任務完成率、技術創新改進建議立項數量這幾個指標來對Y廠生產加工技術創新等領域進行衡量。同時，推進小組還提出了工藝原因導致的損失和技術支持滿意度這兩個指標。從加強管理這一戰略主題分析，推進小組提出了6S檢查平均得分、設備管理抽檢平均得分、設備管理原因導致的損失、信息化評價指數這四個指標用來評價Y廠現有管理體系的運作情況。同時Y廠需要對一些加工任務和加工技術嚴格保密，對此推進小組提出了重大泄密事件次數、重大技術泄密這兩個指標來進行評價。Y廠在生產零件的過程中部分生產環節需要在高溫高壓的環境下進行，推進小組提出了消防檢查平均得分指標。為了能夠提高生產效率，避免生產管理過程中各部門相互推脫，Y廠始終不斷對涉及生產的各個流程提出優化方案，推進小組對此提出了流程優化目標達成比例這一指標來對該方面進行監控。
從提高職工能力素質這一戰略主題分析，推進小組經過討論提出了培訓計劃完成率和人才培養計劃達成率這兩個指標來對Y廠平時的職工培訓和發展重點培養對象情況進行衡量。在Y廠的一些加工環節中，除了具有豐富的實踐經驗外還必須具備扎實過硬的理論基礎，因此推進小組提出了關鍵職位員工任職資格達標率來進行衡量。從關注職工滿意度這一戰略主題分析，為了能夠滿足職工的認同感，推進小組先后提出了職工滿意度、合理化建議獲獎數量、黨群工作滿意度、職工舉報未有效處理件數、違紀違法案件未及時查處件數這5個指標，以督促Y廠能夠不斷重視職工利益、重視職工聲音、考慮職工意見，使Y廠的每名職工真正成為Y廠的主人，增強每名職工的歸屬感。
四、結語
本文在充分調查分析了Y廠現行績效管理體系后，發現Y廠績效考核體系所考核的內容過于主觀和籠統，不能夠達到績效管理應有的目的，這也是目前我國大多數企業的通病所在，因而引入了平衡計分卡的方法對Y廠績效管理體系進行重新設計。本文首先采用頭腦風暴的方法提出了與Y廠戰略息息相關的考核指標，然后運用德爾菲法（Delphi）對提出的指標進行篩選，得出平衡計分卡中的KPI考核指標。在此基礎上，進一步通過層次分析法對所得到的平衡計分卡指標進行權重分配，并通過層差法、連續計分法、非此即彼法對每個考核指標進行賦值，進而得到一套完整的平衡計分卡指標考核體系。
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