興業銀行的高成長密碼
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作者: 郭 林
將閩商文化中天然的包容性、開放性和創新性與縝密務實的現代商業模式和管理手段相結合，是興業銀行實現其跨越式發展的核心密碼。
“八山一水一分田”的福建，自然條件造就了閩人善于在相對封閉的環境中突圍的勇氣和魄力，善于在多變的境況下謀局的特點。而緣起于漢唐，鼎興于宋元，綿延于明清的千年閩商精神――“善觀時變，順勢有為，愛拼會贏，合群團結”則在年輕的興業銀行所創造的高成長奇跡中得到了“現代版的”詮釋。
創業至今20年間，資產總額從6億多元發展到9000多億元，資本凈額從3億多元發展到500多億元，年實現凈利潤從幾百萬元發展到100多億元，顯赫的業績與一向低調行事的風格令興業銀行的高成長蒙上了一層神秘的面紗。為解開興業銀行快速成長的奧秘，《首席財務官》雜志特別造訪了興業銀行的“重鎮”――北京分行，試圖從中探尋這家創立之初即確定了市場化經營策略的銀行，在沒有特殊政策扶持和任何特殊背景，并且在非完全市場化競爭的環境中，“倔強”地實現了“非常規發展”的源動力。
采訪當天正值興業銀行20歲生日，與網絡和媒體上醒目、喜樂的“賀歲”廣告相比，北京分行內部多了幾份淡定和忙碌的氣氛，興業銀行北京分行高管團隊言語間流露出的務實與自信，為這份淡定做了最好的注解。 1988年8月26日，根據國務院有關批復精神，興業銀行在原國內第一家地方國營金融機構――福興財務公司的基礎上改組成立，總行設在福州，成為國內第一批新興股份制商業銀行。
從創業之初到現在，興業銀行資產總額、貸款余額年均增長接近40％，存款余額年均增長超過50％，資本凈額年均增長接近30％。營業網點從最初的1個發展到400多個，員工隊伍從最初的68名發展到1.2萬多名，資產總額從最初的6億多元發展到9000多億元，資本凈額從最初的3億多元發展到500多億元，年實現凈利潤從最初的幾百萬元發展到100多億元，在短短20年的時間里完成了從地方銀行、區域銀行、全國銀行到上市銀行的四級跨越。
根據英國《銀行家》雜志2008年7月刊發布的最新一期全球1000強銀行排名，興業銀行按照總資產排名第124位，按照一級資本排名第147位，分別比2001年第一次上榜時的排名位次提升了289位和421位。
“文化”領先
“外部經濟環境持續穩定增長導致金融總量的增加，以及近10年來金融監管環境的改善和規范首先是興業銀行作為金融機構可以獲得發展的前提。從內部看，則得益于興業銀行多年來積淀的企業文化?！庇兄湫透＝ㄈ颂卣鞯呐d業銀行北京分行行長蔣云明開宗明義。
聽到純粹的本土金融機構以“企業文化”來闡釋其高成長的核心動力還是令記者有些錯愕，畢竟“文化”的作用更多見諸于成熟跨國公司的成功論道，而在絕大多數成長中的本土企業看來，文化建設大多還停留在符號階段。 “興業銀行的文化體現在團結和諧的團隊精神和敬業精神上。銀行是一個社會性很強的組織，同時也是規模巨大的龐然大物，各分支機構所處的地域、文化差異非常大，僅僅依靠制度來管理是不夠的，再好的制度也不能包容一切。而且中西文化不同，‘文化’這種‘軟管理’手段或許能更深刻廣泛地影響中國人的行為模式。”蔣云明詳盡解釋道。
閩商文化中從來都不缺乏企業家必須的冒險精神，然而身處風險防范為第一要務的銀行業，興業銀行卻在他的管理文化中融入了“穩健”意識。
以干部管理為例，興業銀行每新開一家分行，一把手一定是從總行部門或者開業幾年以上的分行中選派的，“并不是我們不清楚‘本地化’的優勢，而是因為新行長的首要職責是傳播興業文化，把興業銀行的文化、理念帶去那里生根發芽。”
在員工管理上，興業銀行則強調踏實做事的敬業精神，同時建立起與之相對應的考核機制和員工平等的文化氛圍。“以北京分行下屬的支行長為例，即使是我‘喜歡’其中哪位支行長，我也沒辦法給他多發點績效工資；即使我‘不喜歡’其中哪位支行長，我也扣不了他的績效工資，因為經營業績的評價和產生過程是公正透明的，制度規定了他的合理所得，不可能以我個人的好惡為標準?！?
此外，興業銀行從總行到各分行的高管都不配備秘書，任何職級的員工只要有合理的理由、只要是關于工作上的事情，都可以直接給各級領導打電話或當面闡述問題。這一點相較一些總部機構臃腫、匯報層級繁復的金融機構而言，興業銀行的“平等文化”顯得特立獨行而高效。
在強化制度的合理性和可執行性的基礎上，營造積極向上的文化來涵蓋制度所不能顧及的方方面面，“用最適合中國人的辦法管理中國的銀行”是興業銀行20年創業歷程中總結出的本土化發展策略的精髓。這似乎可以為眾多迷失于西方管理“制度之美”的企業解惑：如果丟掉了企業長期積淀的優秀文化，僅僅換上了“現代化”的外套，將毫無例外地陷入“有了系統，反而不知如何做事”的誤區。
平等互信
發源于中國商業繁榮之地――福建的興業銀行，20年來帶著閩商講效益、重誠信的傳統，從偏安一隅到今天的遍及天下，他們對“誠信”這個當下財經界最時髦的名詞也有著自己獨特的理解。
“我們認為銀行與企業之間是一種平等互信的關系?！笔Y云明一語道破?！般y行如果要求企業誠信，首先自己要誠信”。構建健康、可持續發展的銀企合作關系的關鍵因素是銀企雙方堅持信用、忠誠、雙贏、互惠互利的原則。一方面，銀行要廣泛整合各種渠道、網絡、技術、信息、人才等資源，以領先、優質、快捷的金融服務滿足企業需求，幫助企業創造財富，提升價值；另一方面，企業也要堅持信用、誠信、互利、共同發展的原則，提高資金使用效率，改進經營管理質量，與銀行實現“雙贏”。
而這種“互信”的銀企關系，從銀行的角度講是必須建立在嚴密的風險防控體系基礎之上的?！芭c其他企業不同，除了盈利和自身的發展之外，銀行履行的‘代客理財’職能，很多時候是肩負極大社會責任的?！?蔣云明坦言。如果銀行對企業客戶沒有足夠的了解、對合作中的風險識別不清楚，一旦發生風險，損失的將是數以百萬計的存款人的錢。對企業，我們會在業務進行過程中不斷提醒他們風險點的所在，但如果風險達到一定程度，我們會堅決撤出。“銀行作為商業機構自身發展是第一位的，防范風險是發展的必要條件。如果銀行自身不能發展，又怎么能夠給企業客戶提供更好的服務呢?”
據興業銀行北京分行公司業務部總經理閆躍進介紹，2004年興業銀行提出的“核心客戶”理念依據客戶與銀行之間的依存度、貢獻度和忠誠度分成“鉆石客戶”、“核心客戶”和“普通客戶”三個等級，針對不同的客戶提供不同的優惠和服務 。至今，“核心客戶”理念已經成為興業銀行的一項制度、形成體系并將其與員工的考核掛鉤 ?！拔覀兝斫獾暮诵氖桥c客戶互為核心，客戶是我們的核心客戶，而我們同時應該成為客戶的核心銀行?！?
“銀行，說到底是服務業，根本的工作是跟人打交道，我們必須在工作中把我們的真誠和信任通過員工傳遞給客戶?！笔Y云明總結道。
而“平等”則是興業銀行在銀企間這種互為甲乙方的關系中總結出來的另一要義。這在企業因規模不同而在金融機構面前待遇迥異的當下“主流”銀企關系中也顯得有些另類?！拔覀儚膩矶疾晃蟆?，只分好壞，只要資產質量好，風險可控我們都做生意。興業銀行從成立那天起就在夾縫中求生存，20年前我們創立的時候，市場基本上已經分配好了，我們必須首先找到大銀行不做而企業又需要的小業務來獲得生存的空間，因此我們愿意和所有優質企業一道相伴成長?！笔Y云明表示。
穩步創新
從第一批組建董事會、監事會，并引進國際先進銀行理念和專家，全面完善公司治理，到第一批建立統一法人、分級經營的管理體制，作為國內首家整體收購城市商業銀行的全國性股份制商業銀行，國內最早完成全行數據大集中、較早具備遠程災難備份能力的銀行，國內首家發行次級定期債務、首家發行混合資本債券的銀行，無論在制度還是業務創新上，興業銀行從來都是領先者。
而在創新的同時，更著力維護與老客戶的關系，“持續做加法”是興業銀行的客戶群越來越大的重要保障?！拔覀兠磕甓紩黾哟罅啃驴蛻簦瑫r極少有老客戶流失的現象發生。從當初的一個客戶，發展到今天的幾百萬個客戶，這些都源于我們絕不‘棄舊迎新’，穩步拓展的原則?！笔Y云明特別強調。
在扎扎實實做客服的同時，興業銀行在業務上的創新也可圈可點。據閆躍進介紹，以對公業務為例，興業銀行建立了差異化的營銷服務體系和較完善的公司金融產品體系，既可提供存貸款、貿易融資、本外幣結算、結售匯、代理收付等傳統銀行服務，又積極探索并整合使用現金管理、項目融資、銀團貸款、承銷發行債券、財務顧問等新興金融工作，能為公司客戶提供全方位、一站式金融解決方案。
其中，在國內率先推出了具有比較優勢的公司業務系統化產品組合――“興業財智星”，針對中小企業創新推出的“金芝麻――中小企業金融服務方案”、“興業財智星五大明星產品”等特色產品。
2006年5月，興業銀行與國際金融公司合作，在國內創新推出“綠色貸款”產品――“能源效率貸款”，這是其多年形成的對市場的敏感和快速反應的范例。截止到今年6月末，“能源效率貸款”已累計為全國14個省和直轄市的69個節能減排融資項目提供融資支持21億多元，所支持項目預計可實現年節約標準煤超過230萬噸，年減排二氧化碳超過650萬噸。
人才制勝
文化的作用還集中體現在對人才的凝聚和培育上?！摆A得競爭的關鍵因素是人才，我們堅持人才資源是第一資源的理念，在人才引進和培養方面做了大量的工作?！迸d業北分副行長俞松表示?？茖W合理、公開透明的考核激勵制度有力地調動了員工的積極性。良好的發展平臺和優良的企業文化則成為興業銀行集聚人才的重要手段。興業銀行多年來形成的簡單和諧、純潔健康、積極向上的工作氛圍和文化氛圍也為吸引和留住人才提供了良好的空間和土壤。
談及目前境內外金融機構“逐鹿中原”而引發的金融業競爭加劇的現狀，興業北分的高管團隊顯得理性而從容。蔣云明表示，“從成立至今，興業人的憂患意識始終沒有改變，‘百年興業’是我們的夢想。這個夢想需要幾代人的努力才能實現，我們要做的就是對下一代人負責，因此心態不能急躁，平常心、長遠看是我們始終要堅持的?！?
“中資銀行與外資銀行之間既是競爭的關系，更是合作的關系，而合作應該成為雙方關系的主導方向?！?2003年興業銀行成功引入恒生銀行、國際金融公司等境外戰略投資者，創下當時一次性引入外資股東家數最多，入股比例最高、定價比例最高的紀錄。2007年10月，興業銀行北京分行與28家駐京外資銀行舉辦聯誼會，探討進一步合作的契機。這也是北京地區中資商業銀行機構首次與28家駐京外資銀行舉辦聯誼會。 通過與外資銀行的合作，興業銀行豐富了金融產品，提升了服務質量，增加了盈利來源。
未來國內金融業的競爭將朝著差異化的方向發展，這對商業銀行而言既是機遇，也是挑戰。早在2004年初，興業銀行就根據對銀行業發展趨勢的判斷，率先提出戰略轉型，以回歸銀行服務業本質為目標，推動業務發展規模和盈利模式兩個戰略轉變。此次轉型后，興業銀行確立了加快零售業務和中間業務發展是未來業務拓展的重要方向。從抓零售客戶入手，以零售信貸，特別是按揭貸款為切入點，先發展優質客戶群，再帶動零售業務全面發展，取得了顯著成效。在中間業務方面，重點從資金業務、投資銀行業務、理財業務等高附加值的新興業務入手，通過打造業務先發優勢帶動中間業務發展。目前，興業銀行在短期融資券承銷發行、中期票據承銷發行、中小企業財務顧問、本外幣理財等方面已經初步取得市場先發優勢和競爭力。
杰克•韋爾奇曾說，“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源，”通過對興業銀行北京分行的管窺，我們或許可以得出這樣的結論：將閩商文化中天然的包容性、開放性和創新性與縝密務實的現代商業模式和管理手段相結合正是興業銀行多年來穩健前行的核心密碼。
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