中小制造型企業精益生產實施策略及運用實踐借鑒
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摘要：實施精益生產是中小制造型企業積極參與和邁入中國制造2025和工業4.0的有效手段。本文結合中小制造型企業發展困局，結合A公司實際情況，闡述其實施精益制造選擇策略、實施方法及運用實踐，并對其他相關企業提供經驗借鑒。
關鍵詞：中小制造型精益生產;實施策略;實踐借鑒
現代制造型企業積極打造精益型企業，以追求精益生產、精細管理、精工質量“三精”為目標，運用精益思想助推企業邁入中國制造2025和工業4.0。中小企業特別是民營制造型企業，需要策劃、組織、實施精益化改造，持續提升精益制造能力和精益管理水平，促進企業穩定發展和效益不斷提高，以在激烈的市場環境競爭中獲取競爭優勢。
一、精益思想理論的核心和原則
精益思想的核心就是“消除浪費”?！袄速M”專指消耗了資源而不創造價值的一切人類活動，表現為以下8種情況：①需要糾正的錯誤;②生產了無需求的產品;③造成的庫存和積壓;④不必要的工序;⑤員工的盲目走動;⑥貨物從一地到另一地的非必需搬運;⑦由于上道工序發送傳遞不及時，使下道工序的人只能等待;⑧商品和服務不能滿足客戶要求。從理論上來看，精益思想理論的基本原則主要有二：其一是精確地定義價值，其二是準確識別價值流。
二、中小制造型企業發展困局與破局
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隨著我國步入經濟增速放緩的新常態，國內去杠桿的壓力不斷壓制中小民營企業的融資能力，用人用工成本、原材料成本和環保成本都不斷提高。國際上貿易壁壘和技術壁壘不斷提升，競爭環境惡化導致中小企業出口造成很大負面影響。
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面對著內外部環境的壓力，中小民營企業需要充分提升自身發展質量，原來粗放式的發展模式已經走不通，采用先進的管理方式與工具破解發展困局，運用精益思想進行發展變革是中小民營制造型企業突破重圍、實現持續發展的必然之路。降低生產環節浪費和提高生產效率成為中小企業最核心的要求，我們可以從中歸集以下核心要求：①消除生產環節浪費，實現降本增效;②提高人均產量，提升產品品質;③降低庫存金額，提高周轉效率;④合理生產布局，降低勞動強度;⑤快速響應，提高供應商、客戶成交率。
三、中小制造型企業精益生產實施策略及其實施過程
中小制造型企業實施精益生產需要從確定實施路徑和實施過程作為起點。在此我們以A民營制造型企業為例來對精益生產實施路徑和實施過程進行明確。A公司是民營制造型企業，企業年銷售規模3億元，主要生產低壓電器產品，核心產品為小型斷路器和塑殼斷路器產品。企業車間設置分為注塑車間、沖壓車間、焊接車間、總裝車間、包裝車間等。一線生產員工規模約1000人。
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A公司的精益生產實施策略具體可分為四個步驟：第一步是把精益生產實施路徑明確為精益現場、精益工廠、精益企業、精益供應鏈四個階段，并對每個階段的改善方法進行細化;第二步是優先從“提升人均生產效率，消除生產浪費”等作為精益改善課題;第三步是把班組管理、標準化及多能工、平準化計劃、線平衡及效率提升、價值流分析、水蜘蛛、精益布局、5S目視化、防錯等方法培訓及應用明確為精益生產實施的解決方法;第四步是選擇試點車間或打造樣本線。
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在明確了中小制造型企業精益生產的實施策略之后，A公司的精益生產實施過程如下：一是對圍繞試點課題分析現在生產狀況及有關數據，確定企業試點課題達成的有形效果和無形效果，根據關鍵的有效效果對企業的精益生產基本目標和挑戰目標進行明確;二是進行價值流分析，價值流生產要求我們重新定義職能、部門和企業的作用，消除職能和部門隔閡，讓創造價值的生產連續起來，即使是小量的生產也能做到連續，A公司在進行價值流分析時選擇的試點對象是前制程車間和總裝車間;三是讓客戶從生產者方面拉動價值，即一旦有客戶需求的時候就能設計、安排生產和制造出客戶真正需要的產品，從而有效解決預測導致大批量生產造成的庫存和積壓問題;四是選擇合適的合作方式，當前精益生產可選擇的合作方式主要有教練式咨詢、交鑰匙咨詢和二者相結合三種方式，三種方式各具優點，適用的條件也存在一定的差異，A公司前期的項目改善先采用“交鑰匙咨詢”合作方式，后期逐步轉移到“二者結合”或“教練式咨詢”。
四、運用實踐借鑒
精益生產是企業的一項變革任務，企業實施需要具備精益思維的外部機構協助企業進行推廣，同時也需要內部選派優秀的得力變革領導人，進行系統和人員建設，建立符合數據分析需要的會計核算系統，A公司實施情況過程總結如下：
?。ㄒ唬┱业揭恍┻m當素質的領導人來充當變革代理人
很多企業變革失敗是源于變革代理人的氣質或尋找不當導致的，變革勇氣不足或者決心不大，就很難實現精益突破。作為變革代理人通常都是專橫的人，他一意孤行要在非常不平等的組織中強制推行一套非常平等的做法。實現部分精益比較快速，如果要成功轉型到精益企業，就會比較漫長。變革中會遇到很大的困難和阻力，只要方向沒錯，A公司老板始終堅定支持企業的變革代理人。
?。ǘ├L制價值流圖
A公司在選擇試點對象、梳理精益生產流程等過程中，始終按照價值流分析的要求進行系統分析與設計，并繪制了企業價值流圖，進行系統的流圖設計與規劃和驗證。
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A公司盡快啟動一項具體的活動讓所有的人，含一線生產工人、各層管理人員和其他希望能接受精益思想的高級經理，都參加到這一活動中。一旦投入工作，一周內就應該見到效果。通常應該是所需工人減半，在制品減少90%，工作場地減半和縮短90%的生產交貨期。如果對哪項有問題的活動所做的工作在第一周沒有獲得顯著的成果，那么需要確定問題，并立即采取相應的行動解決。 ?。ㄋ模┌凑諆r值流重構組織架構
一個企業或組織的正確目的，是確定和引導產品系列的價值流。精益組織的樣式是按照產品系列來組織生產團隊，縮小職能部門。具備一定規模且多系列產品的企業在實施精益化時，生產團隊可以按照產品系列組建事業部制，公司層面組織結構按照矩陣式結構搭建，形成生產團隊的事業部制+職能部門。A公司為了滿足價值流的生產模式，從原來按照車間設置的組織架構，切換到按產品線組建事業部制。
?。ㄎ澹﹦摻ㄒ粋€精益的會計系統
作業成本法或標準成本法也并不是先進成本核算方法。真正需要的是價值流產品成本法，它包括產品開發和銷售以及生產和供應的成本。所有參與價值流的各方可以看得清清楚楚，一旦按產品系列來組織企業，縮小了上層傳統部門，對產品分配而不是分攤成本變得相對容易了。A公司為了滿足該項要求，將會計核算系統在生產會計之外建立了研發會計，對研發設計的成本進行重點管控，并進行研發項目預算控制。新產品研發環節發生的成本費用一般是新產品研發費用和研發工作輸出結果—產品的標準成本，即輸出的料、工、費標準。企業進行了系統的預算控制，將研發環節的結果與預算目標進行衡量比較，由此反映研發設計的績效。同時，將研發部門輸出的工作結果作為生產部門成本費用控制的標準，從而有效的關聯起來了研發輸出結果與制造成本。
五、結束語
精益思想是站在全產業鏈的角度去審視每個企業的精益活動，并落實到每個企業具體的經營生產活動中。通過價值識別和流動，以拉動方式進行生產，并持續改善。能實現最少的投入獲取最大的改善效果。在實際運用中需要結合中小企業實際情況，充分運用精益思想的原則和方法，分步驟實現企業精益轉型。
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