集團公司財務內部控制執行中的問題探究
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摘要：隨著世界經濟一體化發展，企業面對的市場競爭日趨激烈，為了應對復雜多變的經濟形勢，一部分企業開展資產重組，組建成集團公司，向集團化方向發展，由此帶來了集團公司財務管理的變化。然而，國內許多集團公司處于初創階段，在集團公司財務管理方面存在不少缺陷，特別是內部控制執行中表現出與集團公司業務明顯的不足，導致集團公司的運營效率不高，影響著集團公司業務的進一步發展，需要重新進行體制設計，解決其不合理的部分，強化集團財務管理。
關鍵詞：集團公司;財務內部控制;完善
近年來，隨著市場經濟的快速發展，對企業發展提出了新的更高要求，許多企業為了增強抗風險的能力，以資金、資產和資源等方式進行整合，組建成集團公司，促進企業規模的擴大和企業效益的提高，取得一定成效。然而，由于集團公司管理模式的不同，對于財務內部控制的要求極高，一部分集團公司不能適應經濟形勢發展變化的需要，財務內部控制執行中出現了不少問題，影響著公司業務的運營，是集團公司發展過程中面臨的重要問題。
一、集團公司財務內部控制的重要作用
眾所周知，在復雜的市場經濟形勢下，集團公司的運營要比一般性的企業管理復雜，主要是由于集團公司組成結構及管理方式復雜。由于子公司成分復雜、經營多樣，給管理工作帶來很大困難，另外，由于各子公司經營上的差異導致集團內部不能全部執行相同的財務制度，不能統一口徑進行核算和管理，不能形成統一的會計語言，不能采取相同的標準組織考核管理，由此必然引發集團內部不公平，影響著集團公司整體效益的提高，因此，建立集團公司統一的財務內部控制體系，強化集團公司與子公司的權責關系，保證集團公司財務有效運作，是保證集團公司協調發展的關鍵。
二、集團公司財務內部控制中存在的主要問題
集團公司由于自身管理的復雜性，以及集團公司與子公司利益上的差異，導致財務內部控制執行中出現不少問題，表現在如下幾個方面：
（一）內部控制制度不完善
集團公司財務內部控制的復雜性表現為：集團公司既要處理好集團本部的財務工作，又要協調處理子公司財務工作，由于子公司經營項目的差異性，導致在財務核算上比較復雜，不能運用統一的管理模式進行財務核算。由于集團公司業務整合與管理的不協調性，集團公司財務內部控制制度不完善，表現在如下幾個方面：
1.崗位設計不合理
大多數集團公司實行財務集團核算，集團公司在本部成立了財務核算中心，對集團本部及子公司財務進行統一集中核算管理。由于整個集團公司業務龐大，財務人員集中管理，財務崗位人員看起來較多，實際上財務崗位仍然不夠，在財務崗位設計上存在不足。表現為在財務核算中只是財務機構與財務崗位人員集中，管理模式沒有統一。表現為財務核算仍然由原子公司財務人員進行，只是核算地點發生了變化，沒有實質上的意義，起不到財務管理的作用。
2.集團公司對子公司財務監管不力。
集團整合的目的是統一管理，形成合力，然而，在集團公司財務內部控制中，由于各子公司差異性，集團公司對子公司財務監管弱化，基本上仍然由各子公司法人進行管理，集團公司能夠掌控的力度不大。
（二）財務核算不規范
集團公司財務進行統一管理中，一部分財務核算工作仍然需要在子公司進行，比如財務成本核算，各項材料盤點，資產清查等項目，不能離開子公司，從而導致子公司的財務核算分成了兩部分，即一部分在集團公司本部，一部分在子公司內部進行，核算上表現出不完整性，財務核算不能及時做好賬務對接，財務核算不規范。
1.財務核算不及時
集團公司各口財務人員業務參差不齊，在財務核算上不能按照財務核算要求進行及時處理，表現為各子公司出納與會計報賬上有差別，集團財務銜接不能保證同步，有的是因出納沒有及時轉交憑證，有的因為部分會計沒有及時進行賬務處理，有的是審核人員沒有進行及時審核，導致財務核算不能及時運行。
2.賬務處理不規范
集團公司業務復雜，由于財務人員多，財務人員對業務的處理能力受到諸多條件限制，相同的業務也可能出現不同的賬務處理的情況發生，導致賬務處理口徑不規范，影響財務核算信息真實性。
?。ㄈ┵Y產管理不嚴，資源利用率不高
在集團公司財務管理中，一般會重點加強對資金的集中管理，然而，對于集團公司及子公司的資產管理比較弱化，資源利用率不高，表現在如下方面：
1.資產管理不嚴
經過整合后的集團公司擁有大量的實物資產，存在于各所屬子公司名下，沒有充分利用。一是閑置與重復購置并存。由于集團公司對所屬子公司的狀況了解不夠，子公司內部利益上的不一致，表現為一部分資產在某個子公司處閑置未用，另一子公司需要此項資產時又進行購置，資產在集團公司內部沒有進行統一調度，協調處理，發揮出最佳效益。二是資產的清查盤點不細致。資產仍然在各子公司賬面，集團公司沒有做好資產的明細登記核對，仍然由子公司負責核算管理，導致資產沒有充分盤活利用。
2.資源利用率不高
集團公司經過整合后實力壯大了，然而，集團公司注重了資金實力的整合，對于集團內資源沒有進行充分整合，各子公司仍然各自為陣，單打獨做，沒有形成合力。比如，對子公司業務相近的關聯業務進行整合，發揮集團渠道優勢，對相同或相近業務共用渠道，減少開發成本，提升集團整體實力。對于相關聯上下游產業鏈，也沒有做好協調規劃，進行綜合配套，各子公司仍然按各自目標進行，子公司為追求各自利益，參與集團內的發展機會不多，沒有真正形成一個整體。
集團公司財務內部控制執行中存在問題的原因：一是由于集團公司業務與管理的復雜性，主要是集團管理制度和財務內部控制體系沒有統一，影響著集團整體效益的實現;二是集團內部利益沒有達成協調一致，仍然各自為陣發展，影響著集團公司綜合實力的發揮。集團公司必須盡快解決。 三、加強集團公司財務內部控制的對策建議
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1.進行財務崗位職能優化設計
根據集團公司管理狀況，對于集團公司財務內部控制執行中的問題，在財務崗位設計時提出如下兩種方案：一是集團公司財務人員集中管理模式，集團公司成立財務核算中心，對集團公司本部和子公司財務進行集中核算，這一優點在于能夠保證集團公司財務核算相對固定，便于集團公司對子公司財務情況及時掌握，有利于集團公司加強財務管理。二是實行統一財務系統核算模式。集團公司財務核算由統一的財務管理模式進行，集團公司管理層通過統一的財務系統對各子公司及集團本部財務進行管理，各財務核算人員在其所在公司通過統一的財務核算系統進行核算，按照分工做好各自的財務管理工作。筆者傾向于統一的財務系統核算模式，這樣能夠通過系統的集成進行科學化的管理。
2.加強集團財務監管
集團公司財務內部控制弱化與集團監督不力有關，集團公司要加大財務監管力度。一是建立集團公司內部稽核制度，加強對集團本部和子公司財務稽查力度，保證集團財務的真實有效，督促各業務單位不及做好財務核算。二是建立獨立的內部審計部門，配備專職的審計人員，建立本部與子公司獨立審計網絡，給予獨立的審計權限，加強對集團本部和子公司的財務審計，防范集團公司財務風險的發生。三是建立集團本部與子公司協調機制。集團公司管理層與子公司負責人要加強溝通協調，對于財務內部控制執行中出現的問題要及時進行溝通，尋找解決問題的辦法，共同防范財務風險發生。
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1.及時做好財務統一核算
財務核算是做好財務管理的基礎，集團公司要實行整體發展戰略，制定規范統一的財務管理制度，保證集團本部及子公司財務管理制度和標準的一致性，督促財務機構執行統一的財務核算體系，及時做好財務核算。對于不按照本公司制度執行的部門和人員進行嚴肅處理。集團公司要設立財務總裁，負責集團公司及子公司財務業務運行，各子公司也應配備相應的財務總管，加強財務管理力量，督促做好財務統一核算。
2.做好業務培訓，統一規范賬務管理
根據財務人員業務素質的差異，由集團公司組織財務人員開展經常性地財會業務知識培訓，提升財務人員的素質，使他們能夠適應財務崗位工作要求，按照規范的賬務管理體系做好賬務處理;同時，對財務人員由集團公司在集團范圍內定期進行崗位輪換，一方面提升財務人員全面處理財務業務的能力，另一方面有利于防范財務內部風險發生。
（三）加強資產管理，做好資源利用整合
1.優化資產配置
集團公司在加強資金管理的同時，要做好集團內資產清理和登記工作，管理層要加強與子公司的溝通聯系，了解各子公司資產配置狀況，對集團內資產進行合理配置，將集團內資產進行調劑盤活，對于確實無用的資產，進行統一處置變現，增加現金收入，讓資產發揮最大效益。
2.進行資源整合，實行資源共享
集團公司要加強資源開發研究，對集團現有資源進行調研分析，將集團本部資源與子公司所屬資源進行整合，實行資源共享受。一是對集團內渠道進行整合，共享，降低渠道開發成本，促進集團整體實力提升;二是技術和專利資源共享，通過一定的方式，將集團本部與子公司技術和專利資源在內部進行整合利用，發揮出最大作用;三是充分利用集團品牌效應，通過品牌整合，將集團內資產與資源進行優化，打造集團核心競爭力，從而增強集團的整體實力。
四、結論
集團公司財務內部控制系統能否有效運行對于集團公司發展至關重要，要發揮集團公司優勢，必須加強財務內部控制與管理，實行統一的財務管理系統，做好財務崗位設計，做好財務核算管理，加強財務監督，集團公司必須在做好資金管理的同時，加強對資產的整合，實行資源共享。促進集團公司整體實力地增長。
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