企業績效評價在供銷社中的運用
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摘要：經過不斷地改革發展，供銷合作社實現了從單純批發零售向現代流通服務的轉變，從單領域合作向多領域合作的轉型，從傳統商業經營模式走向綜合性商業服務集群，經營性服務功能充分發揮、公益性服務作用不斷體現。體制機制的改革創新，業務領域的延伸拓展，形成多元化經營的新格局。那么如何促進供銷社企業持續穩定發展，如何有效發揮供銷社企業綜合性商業服務的引領作用，合理評估供銷社企業的績效，建立適合有效的績效考核體系，完善激勵約束機制，激發企業內部活力顯得尤為重要。本文將以某供銷社集團（以下簡稱A集團）的14家企業作為研究對象，通過了解目前A集團業績評價的現狀，發現其中的問題，提出解決措施，并以實例數據對A集團中的14家企業重新進行績效評價，提出A集團在通過績效評價后顯示出的問題及下一步需改進的方向。
關鍵詞：績效評價;供銷社;關鍵績效指標;功效系數;存在問題;解決辦法
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
0引言
我國供銷合作社隨著市場經濟的發展，實現從計劃經濟執行者到市場經濟競爭者的轉變，從單一批零業務發展到目前以從事商業投資和推進現代服務的重大轉型，是推動地區經濟發展和社會進步的重要力量。供銷社未來發展還是要靠自身的發展，“有為才能有位”，在始終堅持為民服務宗旨的前提下，深化改革、創新經營、拓展服務，經濟實力顯著提升，然而就是這種多元化經營方式，在供銷社內部建立科學的績效評價體系，意義重大。完善有效的績效管理模式有助于企業實現戰略目標;將績效評價結果充分運用到企業管理過程中，有助于提高整體管理水平實現價值再創。本文圍繞A集團經營目標，建立多維度關鍵績效指標體系，并對各項指標賦予恰當的權重地位，進而對集團企業進行綜合性質的績效評價，達到量化績效管理的目的。研究證明，績效評價結果是能夠有效衡量企業經營目標的完成情況、判斷計劃實施的有效性、評定企業的真實價值，其能夠推進我國集團企業健康、可持續發展。
1我國主要的企業績效評價方式
1.1杜邦分析法
杜邦分析法是杜邦公司最早使用的利用多項財務數據來分析企業經營狀況的方法，其特征是將反映企業經營成果和財務狀況的數據按內在聯系進行綜合分析，形成一套完善的評價指標。
1.2關鍵績效指標法
關鍵績效指標法的英文名稱為“KeyPerformance Indicator”，簡稱為“KPI”，是一種能夠衡量集團企業流程績效的量化管理指標。通過將企業戰略目標分解細化為可操作性的每個部門工作目標。KPI能夠讓領導層明確每個部門的主要責任，并以此為基礎，進而制定出符合部門實際情況的人員業績衡量指標。關鍵績效指標能夠對集團企業的重點活動進行衡量，按照其價值創造途徑，來科學合理的選擇設置績效指標。
1.3經濟增加值
經濟增加值的英文名稱為“Economic Value Added”，簡稱為“EVA”，是指企業從扣除稅后凈營業利潤的全部投入資本成本后的所得收益。EVA的計算主要基于財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價，對于非財務評價關注薄弱，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造。
1.4平衡計分卡
平衡計分卡的英文名稱為“BalancedScore Card”，簡稱為“BSC”，它是從企業的四個方面（財務、客尸、內部運營、學習成長）通過將企業的戰略目標和企業測評有效結合起來，使全體人員了解到自己對企業的價值。平衡計分法考慮了利益相關者需求，打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，實現了財務與非財務衡量方法的平衡，長期目標與短期目標的平衡，結果與未來績效衡量的平衡。然而平衡計分卡的實施是一項復雜的系統工程，實施起來費時費力，不符合成本效益理念。
1.5功效系數法
功效系數法又被稱為功效函數法，它是以多目標規劃原理作為績效評價體系建立的基礎。通過對績效評價指標制定滿意值和不允許值，以計算績效評價指標的滿意值度數來確定每項績效指標的分數，并根據設定的權數進行加權平均計算，得出綜合績效評價分數。這種方法從戰略目標、經營管理、業務流程、滿意度、組織能力等方面來評價企業的績效情況，實現企業多目標、多因素的績效管理要求。
2A集團績效評價情況及存在的問題
2.1A集團各企業的基本情況及戰略目標
A企業始建于1950年6月，是集體所有制企業，現主要從事商業企業投資和現代服務業務，2017年4月組建集團，有7家基層社、16家全資公司、5家控股公司、4家參股公司，有正式員工1200人。A集團戰略目標是：“一業為主，相關多元”，以“現代商業服務”為核心主業，有效整合資源，構建現代商業服務產業鏈;以“商業投資管理”為輔業，圍繞主業設置功能定位，充分發揮集團資產和資本運作效能，提升投資回報率。形成以集團公司為核心，以各類全資、控股、參股企業為延伸，服務于當地商業建設的產業集群，使A集團成為某區商業發展的龍頭企業。
A集團根據各公司的經營業務領域分別設置五大板塊，圍繞總體戰略目標分別設置板塊目標，使其在多元化經營的同時更具有核心競爭力。本次選取其中11家全資公司和基層社、3家控股公司作為績效評價的研究對象，涉及租賃服務、商品流通、現代服務、民生服務、工業五大板塊。
第一，租賃服務企業A、A2、A3、A9，主要經營不動產資產租賃。戰略目標：整合資產，優化布局，嚴控轉租，降低空置，提高出租均價。
第二，商品流通企業A1、A5、B1、B3，A1經營日用消費品的批發、零售和黃金飾品銷售;A5經營醫用耗材、醫療器材、醫用設備的銷售;B1經營各類藥品的批發與零售;B3經營煙草批發。戰略目標：優化商品結構，大力發展線上線下銷售業務，增強網點輻射力和品牌號召力。
第三，現代服務企業A6、A7、A8，主要經營成人教育培訓和人事代理服務。戰略目標：創新服務項目，提升服務質量，充分利用網絡資源提升產值，擴大知名度。 第四，工業企業B2，主要經營金屬表面處理劑，戰略目標：做精做強主業，提升技術研發能力，創新產品，擴大產能。
第五，民生服務企業A4、A10，主要經營為民服務業務，做好糧食收購、輪換、保管以及與社區商業相關的民生保障項目。
2.2 A集團績效評價的現狀
A集團樹立以績效管理為經營理念，初步建立績效考核評價流程，對集團內各企業的績效考核以完成集團下達的經濟指標為主，年內重大項目的開展情況作為參考，結合年度財務數據進行綜合打分。對各部門經理、副經理、主管等負責人的考核實行從自評、互評、下級評、上級評等多維度評價，分別設置權重，根據最后評價結果和權重計算個人績效，考核內容由上級根據崗位管理要求和工作內容設置5項左右作為定量指標，同時根據工作積極性和執行力設置定性指標。對員工個人的考核參照集團對部門負責人考核的原則與方法進行。
2.3A集團績效評價存在的問題
從對各企業的績效評價現狀可以看出，A集團的績效評價尚處在初級階段，績效評價體系不夠健全，指標設置過于簡單，未將財務指標與非財務指標有效結合，評價過程關注度低，評價結果主觀色彩濃，未對評價結果做深入分析等。
第一，績效評價指標設置簡單、粗略，未與企業發展戰略目標相結合。A集團績效評價指標設定主要以凈利潤、毛利、租賃收益作為考核指標，設置過于簡單、粗略，這種以絕對數的考核方式不利于不同規模企業間的比較。從指標設置看，未與企業發展戰略目標有效結合，未將戰略規劃落實到可實際操作中，過于追求短期經營目標，不利于企業長期發展。
第二，未成立績效考核機構，影響企業績效考核的公平公正。A集團沒有設置專門的績效考核機構，臨時組織有關部門或人員對各公司業績進行考核評價，只根據審計后的財務數據進行匯總，未深入基層掌握真實情況，而是直接聽取有關人員的匯報以及年度總結對業績進行打分，影響考核的公正性、權威性。
第三，績效評價指標側重財務方面。A集團的績效評價指標大多數仍舊是財務評價指標，對影響企業可持續發展的非財務評價指標占比較輕。然而財務指標只能反映企業過去的經營成果，而非財務指標才能體現企業對未來發展的規劃管理，企業在進行綜合評定時，應將財務指標與非財務指標結合起來，做出客觀全面的評價。
第四，非財務指標設置不科學。盡管對部分企業在設置評價指標時將非財務指標考慮進去，但存在設置范圍狹窄、不易量化考核的問題。如客戶是企業長久經營的重要基礎，技術創新是企業保持核心競爭力的主要條件，而企業在績效評價中并沒有將客戶回顧率、客戶投訴率、產品研發投資比例等包含進去，非財務指標多為定性指標，評價帶有很強的主觀性。
第五，對各企業績效完成過程缺乏持續關注。A集團在執行績效評價時，出現只關注結果，不重視過程的問題。源于指標設置的單一性、簡單化，被考核者很容易對考核結果進行篡改、操縱。由于對各企業經營過程缺乏有效跟蹤，很難發現其中的不足，最終導致績效考核的形式化、流程化色彩較濃。
第六，未充分利用績效評價結果，效能未得到有效發揮。A集團對績效評價后未進行科學評估與分析，僅作為發放獎金的依據，績效管理效能發揮不充分。合理有效的利用績效評價結果有助于企業發現不足、尋找差距、改善行為，提升綜合管理水平?？冃гu價的意義在于提出改進方案，明確下一步目標和方向，實現對未來的預期。
3完善A集團企業績效評價的流程
第一，以集團作為業務主體，而集團旗下的各個公司則是業務主體中的部件單元。在集團內部設立專門的績效考核部門，績效考核部門要在集團內部建立統一的考核制度和考核評價指標，統一管理集團內部的績效考評工作。
第二，集團旗下的各公司要以關鍵指標法作為績效評價考核基礎，結合功效系數法計算，形成對各公司的綜合績效評價：一是集團運用關鍵績效評價法結合平衡計分卡方法，考慮成本效益原則，從集團整體的盈利能力、資產質量、債務風險、發展能力四大方面設置績效評價指標體系，進行綜合業績評價;二是在衡量綜合績效水平時，集團結合企業戰略目標落實具體指標，通過對凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、權益乘數、發展速度、資本保值增值率等因素進行綜合分析;三是指標權重及績效目標值的確定。首先，在指標權重的確定方面：考慮到企業想要在殘酷的市場競爭中屹立不倒，提高利潤是必須的，保持一定收益是企業長期穩定發展的關鍵，所以對凈資產收益率、總資產報酬率設置較高的權重。其次，在績效目標值的確定方面：標準值取集團各企業中的最低值;滿意值取集團三年合并報表數按5：3：2加權平均計算。通過收集國有企業行業平均值發現，本集團的加權平均計算結果數據要好于國有企業行業平均值，所以決定采用本集團數據作為滿意值計算標準。四是運用功效系數法對指標進行計算，得出各企業綜合經濟效益。以多目標規劃原理為基礎，將績效評價的各項指標根據各自標準，將其滿意值轉化為能夠度量的分數，對評價分數通過加權平均法進行綜合，得出綜合性質的績效評價分值。
第三，運用數據信息系統，提升績效評價的效率。在信息化時代，企業應運用信息系統，將績效評價指標體系通過信息系統固定化、程序化，通過與財務數據的有效對接，降低人工成本，提高評價效率，同時減少人為因素的影響，保證信息的準確度。
第四，對績效評價結果進行綜合分析，將績效評價結果與經營者薪酬管理制度相結合。將績效評價結果運用于集團對經營者薪酬考核管理中，作為集團實施激勵管理的重要依據，激勵高管勤勉盡責，實現自我價值。運用績效評價對員工的綜合表現給出評定，確定員工的薪資范圍，可以讓員工重視自身表現、調整工作態度、提升自我能力等帶來正向反饋。將個人績效、部門績效、企業績效三者有機結合，有利于激發企業潛力，實現企業戰略目標。
第五，持續改進績效評價體系。沒有絕對完善有效的績效評價體系，企業在制定績效評價體系時，需要將問題反饋流程納入到體系中。評價過程中及時收集評價人和被評價人的反饋意見，調整績效評價體系的設定，持續改進績效評價體系與方法，支撐企業實現戰略發展。 4A集團綜合績效計算全過程
第一，選取201X年14家企業中用于計算各項指標的年度財務決算報表數據，見表1。
第二，根據目前各企業實際情況，結合公司戰略，分別選定6項指標，見表2。
第三，根據表2計算每個企業每個指標的功效系數得分d=（實際數一標準值）/（滿意值一標準值）*60+40，見表3。六項指標權重設置，見表4。
第四，根據表3和表4計算各企業綜合經濟效益得分D，D=∑d功效系數得分×該指標權重。在集團內劃分四個績效等級，優秀：200分以上;良好：120分-200分;一般：80分-120分;較差：80分以下。各企業得分值和總體績效評價，見表5。集團內各企業名次對比，見圖1。
5A集團各企業綜合績效評價描述性分析
第一，A5子公司績效得分最高，在集團內部處于領先地位，但原先的資產規模和利潤額并不是最大，績效評價體系客觀真實的反映出效益增長快速、具有發展潛力的公司。
一是基本指標分析。該公司各項指標均高于集團平均，與集團內部各企業比較具有明顯的優勢，呈現出非常高的盈利能力、營運能力和發展能力。公司凈資產收益率（20.77%）達到集團最高水平;銷售增長率高達49%，呈現爆發式增長，己連續幾年銷售增長率超過30%;利潤大幅提升、增長率高達53%，經營成績顯著。采用杜邦分析法對凈資產收益率作深入剖析，見表6。
運用因素分析法：銷售凈利率變動（+0.135%）帶動凈資產收益率上升0.46%[（+0.135%）×1.58 X2.15];
總資產周轉率變動（+0.37）帶動凈資產收益率上升3.94%[4.955%X（+0.37）X2.15];權益乘數無變化，綜合三因素后A5公司凈資產收益率本期比上期上升4.4%。通過分析，凈資產收益率的上升主要是公司加快資產周轉，擴大銷售額提升資產利用效率;其次是通過控制成本費用促使提高銷售凈利率。
二是銷售額大幅增加源于公司抓住市場機遇大力拓展業務，擴大銷售額占領市場。經過對地方各大醫院年終回訪情況發現，目前該公司在當地醫用耗材供應領域一直保持很高的市場占有率。近年來，公司在經營方面除了維持原先的醫用耗材占有率外，全力開發醫療器材、醫用設備業務，年內中標多項醫用設備政府采購項目，目前己掌握幾項醫用設備的地方獨家代理權，客戶交易額增長率達到40%以上。
三是公司在快速發展的同時注重內部管理，提升員工工作效能。當年對員工個人采用關鍵績效評價，從工作效率、工作成果、工作積極性、學習培訓、合理化建議等全方位進行量化考核，在公司內部建立微信工作群，各部門經理實時跟蹤員工工作質量，無障礙的傳遞內外部信息，達到快速查找問題并及時妥善解決。員工工作效能的提高同時也提升了客戶滿意度，從而保證目前較高的市場占有率。對于評級優秀的員工給予一定數額的物質和精神獎勵，營造員工積極向上、爭創優秀的工作氛圍。通過對員工個人績效管理后，從員工保持率、員工產值、人均創利等角度看，遠超于集團內其他企業。
四是公司在注重自身發展的同時注意樹立良好的社會形象，大力推廣自身服務品牌。通過互聯網平臺，開展眾多公益性項目，在各大醫院中開創共享輪椅、共享躺椅等服務新模式，為病人及其家屬提供優質、快捷的服務，受到廣大群眾的好評，在得到社會認可的前提下，儲備一定數量的戰略客戶。
第二，B3控股公司位居第二，績效評價顯示出了較高的盈利能力、營運能力，但部分指標卻低于集團平均。
一是受國家宏觀調控影響發展速度持續放緩;權益乘數偏低說明該企業經營比較保守，沒有充分利用財務杠桿效應為股東、社會創造更大財富;資本保值增值率偏低主要是因為公司己處于穩定期，并且資金比較充裕，每年將大部分的盈利用于向股東分配。
二是該公司業務實行國家專賣制度，當地品牌的商品銷售基本供不應求，部分高端消費品毛利率比較高，在這種背景下要想提高銷售額，公司必須努力向某專賣局申請擴大本地商品供應額度。另外公司應大力推廣外地品牌消費品的銷售力度，建立消費群體，才能確保銷售可持續增長。
三是在內部管理方面，公司實現全面預算管理，嚴控成本費用。對費用進行精細化管控，預算外的費用一般不允許支出;對員工管理實現退三進一原則，平均每年減員20人左右，人力成本得到有效控制，促使公司保持較高且穩定的收益率。
第三，B1控股公司位居第三，從傳統的凈利潤排名第六前進三名，但比去年績效排名有所下降
一是與集團內資產規?？偭肯喈數腁3相比，原本利潤低于A3，但通過績效評價后超于該公司。通過分析，這兩家公司雖然資產規模相當，但資產結構卻完全不同，B1的主要資產是存貨，A3是房屋建筑物，它們的主營業務分別是藥品的批發零售與房地產出租。結果顯示房地產出租業務雖然穩定，但很難通過提高資產周轉來獲取超額利潤，并且投資大、投資回收期較長。
二是指標顯示，B1的銷售發展速度略高于集團平均，但比去年上升3.59%，銷售增長大部分來源于網上藥店業務和保健產品銷售。公司通過開設健康咨詢服務，抓住冬令進補時節大力推廣保健產品（如膏方、阿膠、人參等），聘請上海各大醫院的知名主任醫師、副主任醫師坐診中醫藥房為市民提供免費就診服務。
三是公司凈資產收益率從30%下降到19.9%，權益乘數從5.95降為4.31，股東增資帶來資本結構發生改變，增資后未給公司帶來預期收益，凈資產收益率明顯下降。采用杜邦分析法對凈資產收益率作進一步分析，見表7。
運用因素分析法：銷售凈利率變動（-0.236%）導致凈資產收益率下降4.41%[（-0.236%）×3.14×5.95];
總資產周轉率變動（+0.22）帶動凈資產收益率上升1.80%[1.374%×（+0.22）×5.95];權益乘數變動（-1.64）導致凈資產收益率下降7.57%[1.374%X 3.36X（-1.64）]，綜合三因素公司凈資產收益率本期比上期下降10.18%。通過分析，凈資產收益率的下跌主要是資本結構的改變和銷售凈利率的下降。 四是公司管理層應從轉變銷售模式、調整商品結構、控制成本費用等角度來提高企業綜合績效。可以向集團內A5公司學習經驗，經比較，B1與A5在員工個人績效管理方面尚存在一定差距，B1的人均產值、人均創利分別是200萬/人、3.6萬/人;A5的人均產值、人均創利分別是720萬/人、47萬/人，明顯的管理差異提請公司注意：對內應加強內部管理、提高員工工作效能;對外要拓寬銷售領域、占領更多市場份額。
五是資本結構的變化導致凈資產收益率出現下滑，值得公司管理層研究：資金籌集是否必須？籌集資金的途徑、方式是否合理？財務風險的承受能力？盲目的資本行為不但無法提高企業績效，反而會使股東失去機會收益。
第四，A8經過績效評價體系后，在集團企業內的地位顯著提升，從原先利潤排名第九到現在績效水平大幅靠前，位居第四。
一是通過分析，A8的凈資產收益率高于其他服務行業，公司資產規模水平雖然不高，卻為股東創造高收益?？冃гu價結果讓集團改變了以往的利潤評價觀，培訓行業是一種輕資產運作模式，只要抓住市場培訓需求，開設特色培訓項目，擴大招生量，就可以獲取超額利潤，為我們供銷社投資業務開辟了新的發展空間。
二是同時值得我們注意的是，績效評價指標又顯示該公司權益乘數屬于集團最低，無負債經營模式雖然沒有任何財務風險，但是是否提倡，有待于集團進一步衡量，可能改變財務管理模式，適當運用財務杠桿會為股東創造更大的財富。
第五，B2公司凈利潤排名位居第二，但經過績效評價后總體水平下降。分析原因，主要是公司發展速度有所放緩，權益乘數偏低，總資產周轉率與優秀企業相比偏低。該公司是集團重點管理企業之一，屬于集團中唯一一家中外合資的工業企業，掌握一定的核心技術，同時也是集團利潤的主要來源地。
我們發現公司近兩年銷售收入增長緩慢，經過調研，公司目前生產當量己處于飽和狀態，限制其業務發展，管理層現正在積極選址，準備在兩年內完成新廠房建造并開始規?；a，為擴大產量做好基礎工作。公司一直以做精做強主業，提升技術研發能力為戰略目標，每年都投入一定資金開發新產品、新工藝來代替現有產品防腐防銹功能。
第六，租賃服務企業整體績效水平一般，由于這幾年受房地產行業市場調控影響，房地產租賃業務市場價格相對穩定，然而集團內有較多企業是經營房地產租賃業務，市場租金價格增長緩慢后影響企業整體績效水平。
一是在選取的4家（A、A2、A3、A9）租賃樣本企業中，A3的績效水平相對較高，另外3家樣本公司的凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率都低于集團平均水平。由于近幾年政府動拆遷和拆違項目，使得集團內大量房屋建筑物被拆除，得到一定數額的補償款后長時間未找到合適的投資項目，資金收益水平比較差，租賃業務的單一性經營風險逐漸加大。
二是引起我們注意的是，A3公司所有指標都好于同類其他企業，反映出該公司經營模式轉變帶來的效益，公司從經營自有房屋出租擴大到租賃房屋出租（轉租），通過政府招租平臺去承租一些租金價格較低，具有一定打造潛力的區域，以此整合資源、優化布局、提升地域商業形象，通過統一招商后資產收益顯著提升。
三是集團管理層應充分運用績效評價反映出的信息，積極轉變經營思路、發展租賃新模式、主動開拓新業務，運用各企業績效評價結果合理選擇投資項目為這類企業尋找新的經濟增長點。
第七，A6和A7屬于業務類型一致的兩家公司，A6利潤大于A7，但通過績效評價后卻相反，A7績效好于A6
一是指標顯示，A6除了利潤高于A7外，其他所有指標都低于A7。通過對數據進一步分析，A6利潤增加不是主營業務的增長，而是兩家公司進行集中辦公后，A6將原來的辦公樓用于出租帶來租金收入增加，主營業務不但沒有上升，反而比去年下降，但A7的主營業務卻保持穩定增長。
二是從集團整體層面看，A6的總資產周轉率最低，該公司賬上存在大量貨幣資金且長期閑置，公司管理層未找到合適的投資機會，進而將這部分資金用于購買保本理財產品獲取較低的資金收益。
三是綜合分析，A6的經營水平低下，主要靠資產出租和理財收益維持企業利潤，管理層經營方向已經偏離主業。關鍵績效評價法有效避免了傳統利潤考核的弊端，將真正業績好，管理水平高的企業呈現出來。A6應考慮公司長期持久發展，主動向A7學習，互相交流，做好人事代理服務的同時開拓服務新領域。
第八，A1績效評價后業績并無變化，一直處于中等地位
指標顯示發展速度出現下滑，由于A1的主營業務是日用消費品的批零業務和黃金飾品的銷售，該公司經營模式屬于傳統行業銷售，有獨立的門店，隨著網絡營銷的加劇，對該公司的日用消費品銷售業務帶來一定沖擊，導致這幾年收入逐年減少。
公司正積極調整商品結構，擴大對高毛利率商品（貴金屬、飾品類）的銷售力度，一定程度上預防了凈資產收益率的下降（兩年都維持在6.4%），然而傳統的利潤分析模式這一現象無法顯示出來，通過績效評價后可以看出利潤的維持己由管理層調整商品銷售結構所帶來的。
第九，A4和A10屬于民生服務類企業，由于是屬于政府工程項目，不以盈利為目的，績效評價得分非常低，反映了實際情況
A4的經營目標是做好某區的糧食收購、輪換、保管工作，每年根據農戶稻谷種植情況以及市場價格波動及時調整糧食收購策略，優化為農服務舉措，做到零投訴，確保儲備糧的安全完整。A10是為某區城市化建設做好配套商業服務，大力發展社區商業，加強集貿市場的升級改造，服務好群眾“最后一公里”為經營目標和發展方向。6集團內按板塊進行分類分析
第一，對各指標按五大板塊進行對比分析，見圖2。
一是對五大板塊各項指標得分情況進行分類統計，由圖2可以看出：商品流通企業、工業企業的凈資產收益率、總資產報酬率得分均超過200分，明顯高于集團其他板塊，單位資產產出的利潤水平比其他行業高。一般來說，資產利潤率水平越高，證明這兩大板塊有著非常強大的盈利能力，對集團利潤貢獻程度高，因此集團管理層應將其作為重點領域板塊進行規劃與管控。 二是商品流通企業的總資產周轉率遠高于其他板塊，資產周轉速度是綜合評價企業全部資產的經營質量和利用效率的重要指標。周轉速度越快，反映出銷售能力越強，資產利用效率越高。集團可以對不同時期的周轉速度進行比較，發現在資產利用程度上的差距，促使企業挖掘潛力，積極創收，提高產品市場占有率。
集團通過對資產運營效率分析發現現代服務企業的周轉率非常低屬于非正?，F象，經過調研發現存在部分閑置和未充分利用的資產，隨即進行統一調配和處理，達到節約資金、提高資產利用效率的效果。
三是集團內各企業權益乘數普遍偏低，低于行業平均值，說明企業整體負債水平不高。如果部分行業權益乘數較大，比如超過集團平均時，應當對這類企業核查負債狀況，綜合分析資本結構、資本成本率、資產報酬水平，合理有效地利用財務杠桿效應（資產報酬率）有息負債資金成本率）可以增加企業價值，否則負債經營容易導致企業因承擔過多的債務利息而減少企業收益。
通過分析，民生服務企業的權益乘數最高，主要因為收購糧食需要大量資金向銀行借款，資金回籠速度比較慢，所以需承擔比較大的債務，但集團不必過分擔憂，因為這部分借款產生的利息由財政全額補貼。
四是從銷售收入的發展速度看，工業企業明顯高于其他行業，說明該類企業目前在市場中具有良好的發展潛力，為保持這種高速持續發展態勢，集團應重點關注好該企業的產能是否能滿足銷量需求。
租賃服務和現代服務最低，集團應對租賃和現代服務類企業作重點分析，看行業的發展是否符合社會經濟發展趨勢，如果不符合，集團應適當考慮調整經營戰略，順勢而為;如果社會發展趨勢良好，但企業發展與其相背離，此時應找出原因，發現不足，同時給經營管理者施壓，確保企業發展與行業發展趨勢同步或超越。
民生服務企業的發展速度也比較高，說明供銷社集團在關注自身發展的同時積極為當地居民做好服務，減輕政府壓力，努力為政府承擔社會職能，在當地具有一定的社會影響力。
五是資本保值增值率反映所有者投入資本的保全和增值狀況，體現經營者對所有者權益的保護程度。該指標屬于正向指標，指標越高，說明企業資本越安全，所有者權益增長越快，企業發展后勁越強。結合發展速度綜合分析，集團內經營增長狀況是工業企業）商品流通企業）現代服務企業）租賃企業）民生服務企業。
第二，集團綜合經濟效益得分情況
根據五大板塊分別計算板塊經濟效益得分，并在板塊得分的基礎上按照凈利潤占比，計算A集團綜合經濟效益得分，見表8。
根據上表所示，A集團綜合經濟效益水平為良好，主要是由于商品流通板塊和工業板塊的凈利潤在集團中占比較大（合計占76.21%），而這兩大板塊的績效得分非常高，帶動集團綜合績效水平。綜合績效評價不僅能提升企業管理水平、管理質量和持續發展能力，更能發現薄弱環節、找出重點領域，為集團下一步的戰略發展指明方向。
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績效評價工作是企業和學術界的重大課題，在市場經濟全球化的當代，企業內外部環境都在發生著巨大變化，激烈的市場競爭更需要企業注重自身管理，傳統的財務指標評價方法暴露了其只能反映過去情況的局限性。在這種環境下，企業績效評價體系是否科學完善，對企業未來發展起決定性的作用，良好有效的績效評價體系可以提高企業的核心競爭力，增強綜合經濟實力。本文通過關鍵績效指標法，結合集團發展戰略，分析了供銷社集團企業在績效評價過程中的不足，并加以完善，通過績效評價分析準確的指出集團內各企業存在的不足和需努力的方向。“戰略目標
指標設定績效評價薪酬激勵綜合分析”，完善的績效評價體系，為供銷集團的百年目標保駕護航。
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