產品快速迭代形勢下的供應鏈管理提升探討
來源:用戶上傳
作者:
摘 要：2015年以來，汽車行業面臨產品生命周期縮短，供需不平衡，新造車勢力加入，競爭格局改變等的挑戰，同時客戶更加個性化和多樣化的需求，不斷驅使汽車廠家推陳出新，提供更多的消費選項，產品迭代的頻次增加，時間縮短，對汽車行業供應鏈管理帶來諸多問題，需要汽車企業通過供應商協同、平臺化、產品生命周期等多個方面管理的提升，改進供應鏈的績效表現。
關鍵詞：產品迭代;供應鏈;庫存控制;周期管理
1 引言
眾所周知，汽車行業供應鏈一直是被供應鏈同行所公認的最復雜、最專業的領地。其管理目標是在滿足客戶需求前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，例如從采購、產品管理、生產、配送、營銷到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。正是因為汽車行業供應鏈環節眾多，與快速產品迭代需求的矛盾日漸凸顯，導致老產品零部件物料積壓和新產品缺料斷貨并存，既影響供應鏈整體運作成本，同時也會影響新產品上市推廣替代老款產品的節奏，本文將從實踐的角度探討，如何改進供應鏈管理以適應產品快速迭代的需求。
2 關于產品迭代定義及特點
2.1 何為迭代？
迭代的含義是快速發布產品，根據用戶反饋和數據，不斷改進調整并探索出用戶核心訴求，找到核心競爭力。不管是硬件還是軟件，更新迭代的目的是為了讓人們獲得更好的產品體驗，準確的說是不斷的打破現有的科技界限和發現這個界限的問題并不斷修復它，本質上是一個不斷服務好用戶，占領用戶心智的過程。
2.2 迭代有哪些特點？
由于迭代是以用戶的需求為中心的，整個迭代是一個開放式的持續的過程，所以首先迭代的方向性是不明確的，同時由于新媒介預熱和汽車廠家體驗式營銷的推波助瀾，新產品一旦投產，會快速爬坡至波峰，但在目前的競爭態勢下，新產品效應的持久性不高，所以迭代同時也具有周期短的特征?？焖賱撔录盎ヂ摼W環境的產生了迭代思維下的精益生產和敏捷的開發，更加貼近市場發展的規律。
2.3 是什么因素在驅動汽車產品迭代的發生？
①材料的變化，比如說有特種鋼、高強度鋼，碳纖維等新材料;②大眾審美的變化;③成本，如何降成本提高競爭力也是迭代的推動力量;④國家法規，特別是環保和安全法規，比如國五切換國六;⑤新技術的應用，如新電池技術、網聯技術和無人駕駛技術等等。
3 快速迭代如何影響供應鏈？
3.1 汽車行業的生產組織方式
目前大多數汽車企業的生產組織方式是MTS：（Make to stock，面向庫存生產），這種生產組織方式基于各個環節都存在一定量的安全庫存，庫存水平相較于其它生產組織方式是最高的，但其對于客戶需求的響應周期是最短的，見表1。
3.2 牛鞭效應
牛鞭效應是指在一條供應鏈中，消費市場需求的微小變化被一級級放大到制造商、一級供應商、次級供應商等的現象，越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越大。需求變化轉化為庫存水平，相應地，庫存變化成類似的模式。從變化曲線的形狀來看，像揮舞的牛鞭，手腕輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，“牛鞭效應”名稱由此而來[1]。
牛鞭效應導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈的各個節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，影響供應鏈的良好運作，尤其是處于供應鏈末端的小企業。特別是當產品需要迭代時，風險和代價是巨大的，因為一旦被迭代產品的需求較預測降低，則積壓的庫存將會成為無效庫存，帶來供應鏈成本損失。
3.3 全球化采購
目前絕大多數汽車企業的供應鏈都涉及全球化采購的物料，供應商無論是大企業還是小企業，他們的原材料、半成品等都有可能來自全球的不同國家或地區，選擇全球化采購有規模經濟和成本的原因，也有受技術水平、知識產權和地方保護主義的限制。
在全球化采購中，由于物料訂單的提前期很長，因此變動的靈活性更小，訂單提前期長的原因有以下幾點，通信延遲、資金延遲、特殊的包裝要求和海運安排，上面所有因素都導致國際物流運作比國內運作的周期要長、穩定性和靈活性要低。運作周期很長也會引起很高的資金投入，因為任何時點在運輸途中都有大量庫存，如果產品面臨迭代，老產品的市場需求預測在長周期內的波動浮動難以控制，那么這些庫存就有可能積壓報廢。[3]
3.4 個性化、定制化、選擇多樣性
隨著80后，90后逐漸成為市場消費主力，模仿型消費基本結束，多元化、個性化消費需求漸漸成為發展主流。當前汽車產業鏈上的消費者、生產者和市場的關系正在重構，消費者占主導地位的特點日趨明確。汽車企業只有順應消費變革趨勢，抓住消費者的核心需求，不斷提升消費者的體驗感受，才能抓住消費者。所以各汽車廠家不斷的擴展自己的配置表，生成更多的選配組合，給消費者更大的選裝空間，而多配置多選擇必然帶來供應鏈的高度復雜，會導致總體執行更不可靠，供應商就得考慮更大的安全庫存系數，結果就是庫存膨脹，更加彰顯供應鏈的產能瓶頸，從而導致整個供應鏈過激反應，系統增加庫存。
4 如何應對快速迭代對供應鏈的影響？
4.1 采用先行指標預測產品迭代期間需求
產品是否需要迭代，是與新款并存還是被新款所取代，迭代期間的需求預測是否合理，汽車企業往往都是將產品投放市場之后才能確定相應的策略，但對于供應鏈管理而言，越晚決策就意味著越多的庫存，且由于產品迭代不可逆，這些庫存也終將成為供應鏈的成本損失。
供應鏈的從業者除了關注迭代期間產品的市場需求預測，也要聯合市場營銷區域關注一些會影響需求波動的先行指標，如庫存天數變化、線索量變化趨勢、搜索指數變化趨勢、促銷效果分析、集客量變化等等，從這些數據的變化來判斷一個產品的產品力的下降程度，從而先一步制定產品的迭代策略，給供應鏈相應的緩沖時間。[2] 4.2 產品全生命周期管理
產品的產品力與市場競爭力與產品所處的生命周期階段相關，主機廠應建立相應的指標體系，判定各生命周期拐點的出現時點，提前部署產品退出期間的相關工作，特別是供應鏈端，需要針對不同產品生命周期制定不同的庫存儲備策略，生長期可以適當加大安全庫存系數，但在衰退和退出期需要最小化庫存水平，甚至在最后的2～3個月，適當犧牲訂單響應周期，以ATO（Assemble to Order，面向訂單裝配）的生產組織方式進行物料拉動，消除供應鏈端的所有成品庫存，僅以原材料的狀態作為庫存儲備，見圖1。
4.3 供應商信息協同
“牛鞭效應”帶來的供應鏈放大效應（也可能是縮?。?，簡單歸因就是供應鏈上下游的信任危機和信息未能有效共享的問題，各環節都為了自我保護預留多余的庫存。特別是在供應商規模較小的情況下，供應商本身沒有能力系統的研究整個行業的動向，這就需要加強汽車企業內外部的信息溝通，減少信息傳遞環節，盡可能減少信息的失真。而供應商信息協同平臺就應運而生，通過平臺系統，信息可以及時準確垂直發布，橫向溝通效率提升。同時，供應商各環節的庫存信息可以通過信息協同平臺進行共享，整車廠可以通過與MRP系統的關聯和安全指數的設定，來管控供應鏈庫存水平。對于在產品迭代期間，應同時設定最低和最高的閾值，在達到或超過最高閾值時，應預警供應商及時控制庫存水平，避免造成庫存剩余浪費。
4.4 平臺化
汽車企業的供應鏈設置有個基本平臺，這個平臺是實現規模效益所必需的，例如生產線、倉儲、運輸、分銷渠道等。產品平臺化做不好，產品線數量就會失控，導致供應鏈高度復雜。例如，某款新車開發時，方向盤的品種有二十多種，且不說客戶是否需要這么多方向盤的選擇，在供應商端，采購額分散，價格談判的余地小，在生產、分銷渠道，這么多品種增加了庫存單元和總體庫存水平，且可能會導致斷貨和積壓并存，不管是斷貨成本還是積壓成本都很高，而庫存的積壓在產品迭代后就成為呆滯庫存[1]。
供應鏈的從業人員需要不斷向設計人員、產品規劃人員灌輸減少供應商數量和定制規格數量的好處，經常把公司的損失、呆料、缺料、項目延期等情況向各相關區域展示，要把這些工作的得失與設計部的切身利益如產品質量、進度、成本緊密聯系起來。使平臺化不僅僅成為供應鏈區域的訴求，而是整個公司的產品策略。
4.5 長周期物料管理
造成迭代過程供應鏈庫存損失大的另一個重要因素，就是長周期物料。長周期物料一般是指訂貨提前期大于一個月的物料，導致訂購提前期長的原因有全球化采購周期長、工藝周期長、生產排程因素等等。長周期物料就必然意味著高庫存量或是較長的訂單提前期，如果從成本或技術的角度考慮，長周期物料不得不存在，那么采購就需要聯合技術部門，對長周期物料進行受控管理。供應商如果選取長周期的原材料或是自身工藝特點自帶長周期屬性，需要在涉及開發前期進行申明和登記，而后期新產品的開發，則盡可能沿用清單內的物料，減少長周期物料的品種，以減少管控難度，進而降低產品迭代的物料損失。更長遠的策略就是盡可能通過國產化等手段，逐漸消除長周期物料，縮短整車產品的訂單響應周期。
5 結語
隨著汽車新技術的發展，新電池技術、網聯技術、無人駕駛技術等新技術的發展，一輛汽車內所配備的軟件越來越多，汽車產品的迭代將是硬件和軟件的同時迭代，這對汽車產業又提出了新的要求。新造車勢力的加入，也給傳統汽車制造業帶來了新的思維方式，比如蔚來汽車就提出了“像IPhone一樣進行汽車的迭代”，做到“軟件、硬件、服務一體化”，這既是技術融合的挑戰，也是思維融合的挑戰，需要汽車企業積極面對，努力探索。
參考文獻：
[1]劉寶紅 《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》 機械工業出版社 2017.4.
[2][美]娜達·R·桑德斯（Nada R. Sanders）大數據供應鏈：構建工業4.0時代智能物流新模式.中國人民大學出版社，2015.
[3][美]唐納德J.鮑爾索克斯.戴維J.克勞斯 M.比克斯比.庫珀.著.供應鏈物流管理（原書第3版）機械工業出版社 2009.11.
轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/1/view-14828505.htm
