以“股權改革+資產租賃+財務管理”三輪驅動的企業改革改制探索
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【摘要】 近年來隨著我國經濟發展步入新常態，企業面臨的市場競爭壓力變大、企業內部管理難度加大、員工積極性不高等深層次矛盾逐步顯現。在這種情況下，企業如何協調外部環境、激活內部動力、促進企業健康發展成為當務之急。文章以山東能源龍口礦業集團有限公司為例，分析探討了其在經濟發展新常態下采取的“股權改革+資產租賃+財務管理”三輪驅動的企業改革改制實踐，以為新形勢下我國企業的改革提供參考。
【關鍵詞】 改革改制;股權改革;資產租賃;財務管理
【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1002-5812（2019）11-0101-03
一、案例概況
山東能源龍口礦業集團有限公司（以下簡稱龍礦集團）是世界“500強”企業山東能源集團旗下的權屬企業之一，始建于1968年10月，2003年3月改制為“龍口礦業集團有限公司”，既是全國唯一的海濱礦區，全國唯一實施過海下采煤的企業，也是山東省第一個省級煤炭戰略儲備基地。現企業資產總額231億元，權屬企業29家，員工1.2萬余人。經過近50年的發展建設，形成了以煤炭生產為基礎，生產服務業為配套，熱電、物流、建工產業為支持的“113”產業體系，經營領域橫跨魯、晉、吉、蒙四省區。現有5對生產礦井，總產能1 000萬噸;在山西、吉林、內蒙整體或部分托管了6對礦井;依托“黃藍”經濟疊加區和臨港區位優勢，建成了山東省政府主導的全省第一家省級煤炭儲備配送基地，年運營能力達2 000萬噸;擁有4座熱電廠，在膠州、萊州、海陽城域供暖方面占據主導地位。
二、龍礦集團“股權改革+資產租賃+財務管理”三輪驅動的改革改制實踐
在新的經濟形勢下，龍口集團主要采取了“股權改革+資產租賃+財務管理”三輪驅動的企業改革改制模式。
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為確保改革改制工作的高效順利進行，龍礦集團成立了混合所有制改革領導小組，針對首批兩家企業的不同情況，分別采取了股權信托、股權眾籌的改革模式。
1.股權信托改革。股權信托改革主要在龍礦集團下屬海灣酒店管理有限公司試點改革。海灣酒店雖然一直以來實行公司制運營，但經營機制固化等深層次問題并沒有得到根本解決，員工責任意識不強、服務質量和工作積極性不高，針對公司運營中存在的這些問題，龍礦集團依據《公司法》《信托法》等法規精神，實行了“股權信托”改革，將龍礦集團擁有的海灣酒店管理公司國有獨資股權中的60%，“信托”于海灣酒店管理公司工會，由工會代行出資人部分管理、監督權，并模擬實行“員工持股”，實現風險共擔、收益共享。
2.股權眾籌改革。針對龍礦集團下屬工程建設公司歷史問題多、機制不活、虧損嚴重、現金流緊張的經營情況，龍礦集團堅持“改下穩上，分步實施，有限分割，股權眾籌”的原則，分兩批次對工程建設公司4個專業化公司探索推行了模擬“股權眾籌”的運營模式。即：依據股權眾籌的原理，在“分公司”體制下采取模擬股權眾籌的融資模式。工程建設公司與所屬四個分公司按一定比例募集資金，作為分公司運營流動資金，分公司再面向本公司管理團隊、核心員工等籌集資金，模擬“入股”，并按“持股”比例承擔盈虧，形成責任共擔、利益共享的經營新機制。
（二）資產租賃改革
針對龍礦集團下屬機電維修制造中心資產凈值體量小、員工少的特點，實施了“資產租賃”改革，將機電維修制造中心的部分有效固定資產，以“租賃”方式，由機電維修制造中心領導班子成員、中層管理人員、核心技術人員以及普通員工，按規定額度出資“入股”租賃，員工按出資占總資產的比例獲取收益，實現企業利益和員工利益捆綁、利益共享、虧損共擔的利益分配機制。
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1.放開工資預算、加大內部協作、加強績效考核。在改革過程中，龍礦集團從財務管理、人力資源管理、物資供應管理、風險管控、績效考核管理、監督管理等方面進行了規定。一是放開改革改制單位的工資預算指標，集團公司不再核定和考核其工資預算指標，改按相關《股權眾籌改革方案》規定執行，由改制單位自主掌控本單位工資預算。二是加大內部業務協作單位之間的協調力度，集團公司業務部門統籌協調，采取多種渠道幫助改革單位盤活資金。三是加強績效考核，集團公司與公開競聘產生的“改革改制”單位主要負責人簽訂契約聘用協議，將管理人員的責任、目標和個人薪酬緊密掛鉤，實施剛性考核，根據完成目標情況兌現薪酬激勵。同時，明確任職期限，改革改制單位新組建的管理團隊任期一屆三年，到期必須下崗，重新競聘;任期內如因經營管理不善導致虧損并造成股東損失嚴重的，領導班子任期自動結束，領導班子成員集體免職，并承擔虧損補償責任，進一步明確了權、責、利關系。四是明確“股份”分紅，對改革改制單位實行“模擬股份”制分紅，經集團公司經營業績審計后，按企業所得稅后利潤及職工所持股權比例進行分紅。
2.利益捆綁，創新分配機制：“人事權、經營權、分配權”三放開。改革改制單位通過推行管理層、員工“持股”，將員工和企業利益緊密捆綁在一起，打造員工與企業的深度利益共同體。同時集團公司對三家單位，全部實行“三放權”，單位享有相對獨立的人事權、經營權、分配權。在人事管理上，三家單位有自主組建管理團隊的權力，有在龍礦集團指導下自主用工的權力;在經營管理上，有自主經營權力，在國家政策允許的范圍內，根據市場需要做出經營決策，選擇靈活多樣的生產經營方式;在薪酬分配上，有自主分配的權利，在確保員工最低工資標準及總體工資指標不突破企業控制指標的前提下，有權按照內部制定的分配方案進行分配，并在分配機制上突出利益捆綁，以能力大小定“股權”多少，以“股權”多少定收益高低，通過實行“基本工資+績效薪酬+‘股權’分紅”的薪酬模式，將企業經營情況與員工經濟收入緊密掛鉤，切實形成了“績效升收益增、績效降收益減”的聯動機制，員工通過資本和勞動實現收入增加，有效激發了干部員工自主創效的激情。改革運行以來，各單位主動開拓市場，招攬業務，工作積極性、主動性高漲，扭轉了長期被動的局面，實現了企業增利、員工增收。 3.優化完善財務管理機制：加強成本控制，嚴格資金管控。龍礦集團在改制改革過程中始終堅持健全財務管理機制，注重制度健全、規范到位，并不斷完善內控管理制度，強化制度執行的剛性約束，保證按制度、按程序辦事，突出落實。龍礦集團公司下發了《關于全面深化企業內部改革領導小組成員調整的通知》，組建了以財務部、風險審計處、績效運營處、規劃發展處等為成員的財務審計組，進而優化財務管理組織結構，提升責任審計質量，深入推動龍礦集團改革工作。同時制定頒發了《山東能源龍礦集團工會財務工作會計電算化系統、票據電子化系統、基礎規范化操作使用手冊》，邀請財務管理專家進行授課，授課內容包括完善經費收繳，確保經費收入穩定和經費管理依法合規，全面加強財務規范化建設、資產管理和會計電算化核算，推動《工會經費專用收據》票據電子化工作有序高效開展等;通過完善機制，深化教育，促進財務管控質量穩步提升。改革單位近兩年堅決執行“增人不增資、減人不減資”成本管控原則，促進降本增效再創歷史新高，抓實高質高效經營，并扎實推進虧損企業治理，做好治虧、止虧工作，提高資金精益化管理水平，摸清資金運作底線，厘清資金變動規律;建立資金池，盤活存量，深挖負債資金價值空間，推進資金安全管理;聚焦重點項目、緊急項目及戰略性項目的資金需求，及時化解資金困局，維持資金鏈安全，促進資金管理提速、提質、提效。
?。ㄋ模╅_展“兩提、兩規范”活動，夯實會計基礎工作
在推行改革的過程中，龍礦集團堅持根據經營發展需求加強財務管理，提升財務管控水平，鞏固企業核心管理。龍礦集團組織開展了以“提素質、提質量，規范會計基礎工作、規范經濟運行秩序”為主要內容的“兩提、兩規范”活動，致力于夯實基礎，規范秩序，完善制度，創新創效。圍繞“提升素質”，定期組織崗位培訓、任職培訓和專門業務培訓等教育培訓，并組織各類能力考試和競聘活動，保證財務人員政治理論水平和綜合業務技能不斷提高，加強財務干部隊伍建設，促進財務人員綜合素質提升。抓重點、抓細節，切實推行實施“依法合規”財務管理，從記賬憑證、會計賬簿、會計報表等方面“統一思想、統一制度、統一標準”，保證各項會計基礎工作規范有序，推進財務管控由“量”到“質”的突破與蛻變。同時，堅持深入推進以“會計電算化、基礎規范化、票據電子化，提升財務管理綜合水平”為主要內容的“三化一提”管理，夯實會計核算基礎，促進會計核算標準統一、會計職能發揮、會計工作效率提升，使企業財務管理向復合型、管理型、精益型、創效型的現代化、特色化模式轉型升級，以期提升財務管控水平和企業經濟運行質量。
三、龍礦集團改革改制取得的成效
改革改制為龍礦集團注入了強大的內生動力，實現了企業在管理運營、利潤效益等方面的疊加效應，促進了各項工作提速、提質、提效，拓展了企業穩定持續高效發展新空間。
一是經營業績有了新成效。隨著機制創新的深入推進，改革改制單位的經營潛力逐漸釋放，經濟運行質量和效益得到顯著提升;同時，還承接了集團本部單位百余名富余人員。機電維修制造中心作為龍礦集團首個改革改制試驗田，自2016年7月末實施“改革改制”后，一舉扭轉了前7個月連續虧損的局面，2017年實現盈利434.9萬元，同比增盈326.3萬元。
二是工作效率有了新提升。在“股權”的激勵和帶動下，廣大干部員工以“企”為家，變“給企業干”為“給自己干”，主動從自身和全局利益角度去關注企業的經營業績。（1）機電維修制造中心堅持“維修人員、制造產品走出去”，改革以來組織外出維修施工人員近百人，承攬外部業務2 860萬元;積極開發適應礦井生產需要和市場發展前景的新產品，改變了多年來產品研發滯后的局面。（2）海灣酒店堅持“內強管控，外拓市場”的經營策略，實施改革激勵后，成本費用率逐年降低，能源費用同比減少19.3萬元，降幅9.35%。
三是財務管理水平有了新提高。企業在教育培訓過程中培養了大批的優質復合型財務人員，在競聘過程中脫穎而出，大大提升了財務團隊的綜合素質和專業能力，充分鞏固了提高企業經濟運行質量的核心驅動力。同時，財務制度的持續更新完善最大化滿足了企業經營發展與推行改制改革的具體需求，財務人員定期（每月或者季度）均按照要求向企業主要負責人遞交詳實的經濟運行質量分析報告，當期及累計指標進行詳細考核分析，并深入剖析可能影響企業經濟運行效果的相關因素;向決策層提供真實、可靠、精確的會計信息，全面優化企業決策的數據支撐，實現財務管理深入參與經營決策、指導經營行為。從夯實基礎，到規范秩序，再到創新創效，龍礦集團財務管控水平伴隨企業改制改革得到不斷提升，及時為企業發展提供了強有力的支撐;其制度和改革經驗成為行業借鑒學習的范本與模板。2016年改革單位成功拓展新型融資渠道、利用股權融資15億元，實現經營現金凈流量2.2億元，同比增加5.07億元，企業資產總額達到187億元。在不斷的探索實踐過程中，至今累計實現財務創效約3 700萬元，包括融資創效，減退稅、爭取環保供暖等各項補貼等，切實實現創新創效，企業財務管理水平實現全面提升。Z
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【作者簡介】
張暉，女，龍口礦業集團有限公司財務部部長，高級會計師;研究方向：財務管理。
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