中國企業跨國并購案例分析
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作者: 郭凌云
提要隨著全球化的發展，中國企業開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發展歷程進行簡短回顧的基礎上，以TCL集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業在今后參與跨國并購有所幫助。
一、世界跨國并購發展歷程
跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱?？鐕召徥侵冈谝呀洿嬖诘漠數睾屯鈬綄倨髽I獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。
二、中國企業跨國并購案例分析――以TCL集團為例
中國企業的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業的市場份額的背景下發展起來的。中國企業跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規模小、次數少、目標地區小等特點。九十年代末，中國企業跨國并購的活動進入了一個新的階段。據聯合國貿易與發展會議（UNCTAD）數據顯示，1988～2003年我國企業累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發展。但是我國企業的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了TCL集團的跨國并購案例，以期對我國現階段的跨國并購現狀有一個認識。
?。ㄒ唬㏕CL收購德國施耐德公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產設備、研發力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。
此次并購幫助TCL獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于TCL進一步開拓歐洲乃至世界市場的業務。
（二）TCL與法國湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一個合資公司TTE，TCL集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網絡；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。
TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業績方面將面臨極大的不確實性。根據TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的TTE公司協同效應尚未發揮，其歐美業務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業績。
?。ㄈ㏕CL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。
這是我國手機行業迄今為止最大的企業并購案，也是中國手機企業第一次參與全球范圍內的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL的手機業務中僅TCL－阿爾卡特手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團主要的虧損源。
三、中國企業跨國并購存在的問題
跨國并購是一項非常復雜的工作，需要經過精心的策劃和周密的設計。一筆成功的并購交易，不僅考驗著企業的實力，更是一場智慧的較量。據科爾尼公司對全球115家巨型公司并購案例分析，發現有58%的并購失敗，而對于我國企業的并購行動失敗率更是高達80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對處于海外并購熱的中國企業指出具體實踐中需引起注意的不足之處：
?。ㄒ唬┙^大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略?？鐕洜I戰略是為了以多國為基礎來優化運作與結果，在企業從事跨國并購的決策時一定要明白企業的發展目標是什么，客觀評估內部因素和外部環境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養長期競爭優勢的跨國并購戰略。然而，中國絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略，更多的注重短期利益，忽略了長遠規劃。在并購過程中，許多企業十分盲目，對內不能了解企業的管理水平、生產能力、市場營銷、財務狀況、研發能力、企業文化和對外部環境約束的應變能力等，對外不能正確分析甚至忽視了宏觀經濟狀況、政治形勢、技術水平、法律制度、財務制度、競爭對手、銷售渠道和目標市場等。更為重要的是，中國企業通常忽視對并購的目標企業進行全面準確的調查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。
?。ǘ]有通過整合獲得協同效應。并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業的整合，并在整合中釋放出正的協同效應。否則購并交易的成功對企業并沒有真正的意義，并購方甚至可能因為提前向被并購方支付了并購溢價而導致經營、財務狀況惡化。如何獲得協同效應，是中國企業在短暫的并購喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產生協同效應卻是罪魁禍首。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業冷靜思考。雖說，經過艱苦努力，中國企業在跨國并購的道路上已經跨上了嶄新的平臺，未來的成功似乎已經伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購后的整合和協同效應始終面臨著確定的機遇和不確定的風險。
?。ㄈ┤狈碛锌鐕①徑涷灥娜瞬拧？鐕①徥且粋€多方合作、協調的過程。除了中介機構提供的專業服務外，企業內部也要有懂得跨國并購業務，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規則，熟悉母國和目標國的政治、法律、經濟、人文和社會環境，具有當地經驗。中國企業在歐洲市場失敗的重要原因之一，就是主要的管理人員來自國內，對當地市場行情和勞工不甚了解。TCL集團宣布并購法國湯姆遜后才開始大規模招聘有國際化背景的中高級經營管理和研發人才，充分說明TCL跨國經營管理人才匱乏，臨時抱佛腳，總是來得太遲，使企業在并購的前期調研、并購實施以及后期的整合方面困難重重，從而使并購變得盲目，并購效果不理想。
總之，我國企業在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路?！?
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