樂視網的財務危機問題淺析
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為了使自身能夠自循環、自孵化，創造最大的企業價值，樂視一直努力打造一個相互關聯、共同發展的生態系統。然而從2015年起，樂視頻頻爆出負面消息，如體育直播中斷信號、員工和高管紛紛離職等，更有甚者指責樂視為“龐氏騙局”，股價也驟然下跌了120多元，1500億市值不翼而飛。近兩年的這些現象說明，樂視財務管理已出現嚴重問題，其現金流已經難以支撐七大子生態同時高速擴張，其生態系統陷入發展困局，財務狀況不容樂觀。
一、樂視網財務管理存在的問題
1.樂視關聯方交易頻繁，深陷關聯方負債。由樂視2016年年報數據可知，當樂視網2016年營業收入增加89億的同時，應收賬款同比增加了53億元，近60%都是賒銷，由此導致了原本充裕的經營性現金流量減少了十幾億，同比減少221.91%。樂視關聯方交易頻繁，通過將母公司利潤報表與合并報表數據對比，發現從2013年開始合并報表的利潤就小于母公司財務報表的利潤總額，而且差額越來越大。頻繁且金額巨大的關聯方交易對樂視企業會產生以下影響。①產生鏈條效應。樂視這種關聯方交易收入占到了母公司總營業收入的一半以上的情況，一旦某些重要的子公司經營管理上出現嚴重問題，那么就有可能使得關聯交易的所有交易方都陷入財務危機，這在一定程度上也反映了樂視網“造血”功能不足、盈利能力差的弊端。②償債能力下降。截至2016年末，除了使用權或所用權受限的資金，樂視網可以自由支配的貨幣資金一共有14.61億元，與當期的一年內到期的長期負債相比還差了11億元。而樂視網與關聯方的所有應收款項總計金額接近50億元，占總營業收入的25%，嚴重占用了樂視的流動資金。
2.償債能力不足。根據樂視發布的2016年度報表，主要的流動負債項目都變化較大，短期借款相比同期增加約50%，而預收賬款相比同期減少了89.46%，流動負債總額相比同期增加了67.50%。預收賬款同期相比大幅減少的同時，應收賬款金額大量增加，主要的流動負債項目都變化較大。應收賬款的增加與預收賬款的減少導致了企業運營資金需要量的增加。從企業主要流動負債項目的金額變化可以看出，樂視集團短期償債能力下降，財務風險與短期償債壓力較大。衡量企業長期償債能力的重要指標之一就是資產負債率。一般來說資產負債率不超過60%表明企業相對安全。而根據其財務報告，樂視的資產負債率從2011年起連續4年上升，雖然在2016年有所下降，但比值依然處于67.48%的高位。過高的資產負債率表示樂視集團償債壓力大，資金流極容易出現短缺致使很容易集中發生財務危機。
3.盈利能力下降。多元化擴張戰略的目標原本是通過開拓新領域，利用新業務與舊業務的協同關系，實現共同發展，但是終端業務并未完全發揮其多元化協同效應。雖然樂視企業在多元化擴張戰略下營業收入逐年增加，銷售凈利率卻在逐年下降，可見凈利潤的增長速度并沒有跟上營業收入的增長速度，其多元化的擴張戰略反而降低了樂視集團的盈利能力。從2011年至2016年這六年期間樂視集團總資產年平均增長率約為75%，樂視集團的總資產凈利率卻逐年下降，而凈利潤年平均增長率只有25%，這說明利潤的增長速度比不上收入的增長速度，或者營業成本增長速度快于營業收入的速度?？傎Y產凈利率較低，暴露出樂視集團盈利能力弱的弊端，樂視集團無法滿足其自身多元化擴張的資金需求。
4.應收賬款管理能力下降。由樂視網歷年年報數據可得知，從2012年開始，樂視的應付賬款周轉率幾乎逐年上升，雖然2016年有所下降但仍高于5;而應收賬款周轉率卻逐年下降。這說明企業為了融資和擴張采取了寬松的信用政策。2016年應付賬款周轉率相比2015年有所下降，說明企業資金緊張，為了緩解企業資金不足的情況，因此不得不扣留對供應商的貨款，延長支付貨款的期限以維持現金流，最終引發了小米宣稱“樂視拖欠供應商貨款150億”事件，最終導致了財務危機的爆發。
二、樂視網產生財務危機的原因
1.不合理的融資方式加速了財務危機的爆發。樂視日常經營所需資金隨著企業規模的不斷擴張與對新領域的不斷開拓而逐漸增加?？墒怯捎谌狈φ虻默F金流，樂視企業很難利用舉債的方式獲得資金。因此樂視不得不選擇了股權融資方式進行融資。而企業新設電影分部和影視版權的收購所需的資金則主要來源于企業的內部留存收益加上少量的銀行短期借款以及股權融資籌集到的資金。
2.自身“造血”能力不足是財務危機的基礎原因。樂視集團一直選擇股權和債券融資方式進行籌資，后階段的各期現金股利和債券利息給企業帶來了巨大的財務負擔。更重要的是企業盈利水平低，總資產凈利率和銷售凈利率逐年下降，內部留存收益遠遠無法滿足企業高速擴張的資金需求，所以不得不采用關聯方交易由母公司向關聯方輸送經濟利益以維持子公司和關聯方的正常運營，這種方式極容易導致財務危機的集中爆發。
3.過度盲目的擴張是財務危機的根本原因。從當初的視頻業務發展到包括汽車、體育等七大子生態，每一種業務都需要大量的投資，從而造成過高的營業成本和機會成本。據統計，樂視近幾年融資金額高達700多億，而截至2016年融資額幾乎都已消耗殆盡甚至拖欠供應商貨款。在如今社會工業行業都比較高的時代，在沒有形成核心競爭力之前，就盲目進軍各領域，樂視規模做大但未做強，過度的“燒錢”模式造成企業資金和盈利能力大幅度萎縮，這是樂視發生資金鏈斷裂危機的最根本的原因。
三、改善樂視網財務危機的建議
1.短期決策。①變現優質資產。樂視土地資源儲備豐厚，企業可以與債權人、投資人或者其他人將手中持用的部分優質資產出售，獲取相關資金或者利用資產抵債比如上海融創受讓了樂視控股（北京）有限公司持有的上海隆視投資管理有限公司50%股權，從而獲得上海虹橋商務區隆視廣場北樓地上地下3萬平方米的物業所有權。②保理融資。應收賬款占企業資產的份額已經達到50%以上，因此可以與保理公司協商，將已經拖欠供應商的貨款進行貼現處理，并在應收賬款貼現后將其包裝為理財產品，將供應鏈壓力轉移給第三方或者金融市場，可以在短期內彌補公司的資金缺口，暫時緩解公司的資金壓力。與此同時公司應該加強應收賬款管理，增加應收賬款周轉率，降低應收賬款無法收現的風險，減少資產減值損失。③大股東出讓股權融資。賈躍亭曾經作為最大股東和控制人向二級金融市場出售所持股份，并將所得資金無償出借給樂視網。雖然樂視網如今已經辭去在樂視所擔任的所有職務，但其他股東也可以效仿賈躍亭，出讓手中樂視股權，并將資金借給樂視網，以緩解其目前的債務壓力。
2.長期決策。①停止“燒錢模式”重視現金管理。在樂視網近幾年的年報中，樂視的主營業務收入增速明顯低于業務成本的增速，使企業的利潤率明顯下降，這與樂視在超級電視業務中高速擴張有直接關系。顯然樂視應該改變這種現金管理理念，根據自身盈利能力調整擴張規模，做好現金分配，將多余的現金分配到收益率更高的項目，同時做好成本分配預算，提高企業的銷售凈利率。②堅持內容戰略提高“造血”功能。多元化擴張戰略的目的應該是從多元業務擴張時從中獲得協同效應、共同發展，而不是單純的將經濟利益從子公司輸送至母公司中。 因此，協同效應必須同時顧忌集團所有公司的利益。而企業當前的盈利模式不利于企業長期的穩健發展。樂視應當調整盈利模式，為此，本文針對樂視集團提出以下建議：a.樂視體育業務轉型優化財務效率。樂視雖然在前期購買了上百項體育賽事的轉播權，但大部分是冰球、高爾夫等關注人數少的體育項目，所以體育會員的數量增長速度跟不上企業在體育領域的擴張速度。所以樂視應當出售觀眾數量少的體育項目，收回部分資金，轉而投入到更受觀眾歡迎的體育項目比如足球、籃球等。b.降低樂視電視業務成本增加營業利潤。低廉的售價給企業帶來銷量的同時也極大地耗費了樂視的營業成本， 超級電視業務的開發降低了企業銷售凈利率，產生了成本風險。目前，樂視應該適當提高電視的售價，減少硬件銷售方面的的虧損，同時提高廣告投放的價格，提高廣告收入。c.增加自制版權的數量降低采購成本。樂視應當注重開發自身的內容版權，實現差異經營，利用自己開發的核心資源來吸引會員和對外出售版權獲取利潤。同時，也可以將自己的廣告業務投放到版權業務中，利用協同效應帶動廣告收入與終端大屏銷售收入的增長。
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