你的模式是“人找貨”還是“貨找人”
來源:用戶上傳
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蔦屋書店是傳統行業的公司成功轉型新零售的代表，創建于上世紀80年代，在其他書店紛紛關門的時期逆勢發展，在日本擁有1400家門店，有50%以上的日本人是它的會員。同時，蔦屋書店用會員積分卡鏈接了100萬家其他商鋪，形成龐大的數據驅動的運營體系。
蔦屋書店的創始人增田宗昭，創造性地把書店從一個銷售書籍的場所變成了生活方式推薦的場所，把書店跟咖啡館、DVD、唱片等結合，并很早就使用了數據驅動等新零售思想。
它是怎么做的？為什么說蔦屋書店背后的用戶經營理念顛覆了以品牌和流量為基礎的工業化營銷體系？為什么說這是一家很難理解的公司？
從經營產品到經營用戶的
產品體系
創新的基礎是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經營用戶的公司，就必須先弄清楚過去工業化時代的營銷邏輯，那個大媒體、大渠道的時代究竟是怎么做的。
過去商品流通的一個重要特點是媒體和賣場的分離。在工業化時代，媒體（比如電視）是最強大的營銷工具，它可以一對多地規?；绊懭说恼J知，在信息閉塞的環境下給人強烈的洗腦效果;而各種賣場（比如超市）是最強大的銷售場所，可以便捷地讓消費者完成購買。
善用兩個工具，一個品牌不成功都難。但很不幸的是，這兩者在時空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂，去超市買肥皂的時候專門買象牙皂，這中間可能隔了5天;而營銷的關鍵在于，讓用戶不在這5天內把廣告忘了，提高記憶效率。
為了提高這個過程的記憶效率，我們發明了被大眾熟知的影響認知為主的營銷方法論，比如精準的定位、簡潔的slogan、醒目的logo、響亮的名字——這些都是為了幫助人記憶。
所以，傳統營銷的關鍵，就是在過去工業化時代這個“人找貨”的搜索邏輯中提高記憶效率，而現在這一基礎正在變得越來越薄弱（當然沒有消失）。一方面現在信息和銷售合二為一，用戶看到有微信給你推薦立刻購買，不需要記憶;另一方面媒介多元、內容龐雜、信息不再閉塞，企業難以影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。
尤其最近幾年，越來越多的人談論“圈養用戶”“會員經濟”，人人都是Costco。我相信大家已經意識到了這一變化：企業正在從過去的經營產品的邏輯，變成經營用戶的邏輯。
經營產品，本質是造了產品然后是銷售，企業是工廠的代理，為了“代理”這個產品，往往是把一個產品賣給所有用戶。對用戶來說，是一個人找貨的搜索模型。
經營用戶，本質是圍繞用戶去找產品，企業是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產品。對用戶來說，是一個貨找人的推薦模型。
基于這一邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店這家公司，這是一家創始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實踐和深化經營用戶的邏輯。我相信這家公司會對所有現在這個時候，反思工業化的人帶來很大啟發。
從“人找貨”到“貨找人”
要真正理解蔦屋書店，必須知道它跟傳統“人找貨”模式的書店到底有什么區別。
度過時間，而非促進銷售
蔦屋書店跟傳統書店最大的區別是：它不是一家書店。用蔦屋書店創始人增田宗昭的話說“傳統書店的問題在于它們賣書”，蔦屋書店本質上是創造一個讓人度過一段美妙時間的場所，并且在此過程中給大家推薦最好的生活方式，所以增田宗昭說這是“買場”。
比如蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人的活動中心。
圍繞人群，打破品類
蔦屋書店的核心是經營人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要創造一個讓附近的人度過一段時間的場所，然后想用什么品類去填充這個場所。
日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然成了運營這個人群的產品。（所以在中國抄蔦屋書店可能根本不是做書店，中國老年人看書很少，打麻將多，蔦屋麻將館都有可能。）
正是因為它是運營人群的“推薦邏輯”，才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。
比如，你走近料理區，這里不光擺了推薦你學習料理的書籍，甚至書里面提到的鍋也會擺在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂CD也擺在旁邊;走近旅游區，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產品，甚至可能有個兼職的旅行達人跟你聊天。
用增田的話說：它賣的不是書，而是里面的生活方式。
細分人群，個性化推薦
更神奇的是，蔦屋通過數據驅動，真正做到了千店千面。每個店運營的人群可能都不一樣。比如，附近有孩子的人多，這個店里面就會有一個小的兒童中心。不同人群的不同書店里面推薦的主題也完全不同。
總之，蔦屋書店的經營方式和我們“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣，真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。
這就是蔦屋書店跟傳統公司在經營上最大的區別，它顛覆了傳統以“人找貨”為主經營產品的邏輯，而是以“貨找人”為主的經營用戶的邏輯。
既然基礎的經營方式變了，意味著增長方式也會改變。接下來我們一起借蔦屋書店看看經營用戶的企業的增長方式，在品牌和流量之后，究竟如何拉動增長。
顛覆增長方式
從中心化媒體到去中心化式賦能
過去工業化時代經營產品的公司，增長方式主要是借助中心化媒體的力量，通過廣告影響人的認知，再借助渠道直接觸達消費者。
但現在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都存儲在一個個去中心化的節點里，存在于一個人的微信好友里，存在于一個街區的門店里，存在于一個抖音的網紅里，存在于一個興趣社群里……
所以，現在以及未來最重要的增長方式，并不是找到那個中心化，可以給所有人洗腦的節點（比如媒體），然后買廣告;而是通過賦能去中心化的節點，借助它們的力量增長。 賦能節點，驅動增長
蔦屋書店就是這么做的。它主要的增長方式是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量去增長。
類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量;拼多多借助了每個想拼團的人的力量;蔦屋書店就是借助了日本那些有點資源、有時間又想開小店的人的力量。
想要靠賦能來增長，先回答一個關鍵問題：作為一個想開這樣一家蔦屋書店的人，我憑什么不自己干，非要加盟？很簡單，因為你需要這個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并且實現這個策劃。
如果你自己開店，你難以知道到底應該開在什么區域，策劃什么主題，是料理還是旅行？即使你知道這里應該擺放料理書籍，也不知道應該放相關的什么書籍、CD、DVD甚至是哪款做料理用的鍋最能達到推薦的效果，更是難以整合這么多復雜的供應鏈，很難一個個去采購。
而蔦屋書店背后的公司——CCC（ Culture Convenience Club，文化便利俱樂部，簡稱CCC）卻可以幫你做到這一點。它通過RFID（射頻識別）、借書證等方式，了解每個用戶在每家店的習慣，積累數據，可以告訴你這個街區、這個時節的旅行主題應該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售，并且通過一套強大的訂貨系統直接幫你完成訂貨。
所以，從to B的角度來說，蔦屋書店本質上并不是一家開線下店的公司，而是一家數據驅動的咨詢公司。它不是通過開店來賺錢，而是通過規模化地賦能——即幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。
賦能的本質：內部能力的外部化
對一個企業來說，賦能式增長就是把自己打造的一部分內部能力變成通用平臺外部化給別人（比如阿里把信用體系外部化給商家，云集把開店能力外部化給微商）。這也意味著，要做賦能，企業就不能什么都做，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。
蔦屋書店母公司就極其簡單和聚焦，只聚焦于非常少數的、真正困難并且有核心價值、有復利的事情上，并用這個給別人賦能，主動放棄去做那些不能因為數據和策劃能力而產生價值的事情。
比如它不做選址、不賣地、不做裝修（裝修部分只是做培訓）、不做送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟書店直接把貨款給供應商，蔦屋書店不經受貨款，它只賺給加盟商的咨詢費（以抽成等方式）。它非常聚焦于數據化運營，靠數據化能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長有非常高的杠桿。就像蔦屋書店創始人增田宗昭說的：“我們是企劃公司，需要不斷挑戰，讓加盟商愿意付錢買企劃。”
反觀大多數公司，靠一個點子成功后，就沉迷于賺最容易賺的錢，喪失了打造這種核心競爭力機會。
比如，國內很多零售公司本質上是做地產的公司，因為地產錢多容易賺;很多公司收了貨款后拿著應付賬款趴在賬上，把這些錢拿去做金融又輕松賺一筆。而一個依靠賦能式增長的公司，如果什么都做，什么錢都賺，就一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲打造核心賦能的機會。
重新思考消費行業護城河：
從品牌到數據
我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自于競爭的結束。
光是上文所說的增長是不夠的，企業要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止競爭，塑造護城河。
一般來說，尋找護城河的時候，我經常問自己這樣一個問題：什么是你可以穩定投資10年的東西。（我最近學習投資，深信時間是最大的競爭壁壘，因為人類唯一沒有辦法發明的東西就是時光機。）
對消費行業來說，過去的護城河非常簡單，就是品牌，品牌是可以投入10年的東西。在中心化媒體的時代，品牌牢不可破，也是讓“人找貨”的關鍵記憶因素。
對經營用戶的模式來說，護城河是什么？經營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關系并且提供體系化的產品。什么是在經營用戶關系上可以投入10年的東西？經營關系的收益是什么？
說實話，我目前還沒有確定的答案，因為經營用戶的模式還在早期。但我有一個假設就是數據——經營用戶可以投入10年并且帶來收益的，就是對用戶的了解。而蔦屋書店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是數據。
CCC這家公司，一方面通過賦能大量的加盟店回流數據，再進一步強化自己的賦能能力，不斷提高針對人群做個性化策劃的能力。
除了自己門店積累的數據之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-card。這是日本最大的通兌積分，連接了百萬家日本的商鋪，約50%的日本消費者使用。
現在有很多人學CCC也去做通兌積分，但一直無法超越，為什么？
T積分的本質并不是通兌積分，而是已經形成了一個百萬級別數據聯盟，通過向聯盟商家輸出企劃，獲得相應分成——在日本很多便利店被蔦屋書店靠T積分的數據進行賦能。增田宗昭的厲害之處在于：把一個借書證發展成了牢不可破的數據聯盟。
數據在經營用戶關系里的角色是什么？一句話：數據是關系的變現。
經營關系就得變現，而過去變現關系的主要方式是信任——一個微商通過低價產品建立初步信任，然后通過賣個很貴的東西給你而變現。但這是不可持續的，也是經營用戶的企業和傳統微商最大的區別。
經營用戶的企業，關系變現的方式應該是數據。也就是說，它賺取的超額利潤應該來自于因為了解用戶而優化推薦得來的那部分收益。
是不是應用大數據的公司就是我們說的數據驅動的公司？當然不是。比如一個公司買了數據，經過分析之后指導做決策，根本不是我們說的數據驅動的公司。
我認為數據驅動的本質不在數據，而在于企業有可演進產品。比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進產品，可以自動不斷通過反饋去優化;再比如信息流里面的新聞推薦也是可演進的，你越點越準。而可口可樂，設計出來就是死的，沒辦法因為數據反饋去優化。一個公司是否是數據驅動，重要的一個判斷標準是，使用數據和產生數據在一個場景（比如信息流在點擊中產生數據，也在點擊中應用數據）。
未來經營用戶的公司，就是通過運營用戶的長期關系獲取收益的公司，而建立長期關系最重要的收益就是建立了解（比如你跟你搭檔共事20年，就是建立了深度了解，換個人你可能不適應），而這也成為品牌時代，消費企業最重要的護城河。
我一直相信，在一個浪潮到來的時候，真正抓住機會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術建立戰術體系的組織，而非把用新技術去加強原有戰術體系的組織。
火槍的出現，真正勝利的是，針對火槍建立火槍兵戰術去顛覆騎兵的組織，而非覺得火槍不錯，再拿火槍去加強騎兵戰術的組織。
營銷也是這樣。這些年媒介環境產生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣了，但卻可以帶來交流深度，比如微信。
大部分人仍然是在新環境中用新工具去加強過去的體系，比如用新媒體做流量給線下品牌引流、加強認知（這跟電視臺模式沒有區別）。
但我相信，在未來10年能夠決勝的消費行業企業，一定是圍繞新技術要素建立全新的戰術體系的公司;一定是經營用戶而非經營產品的公司。它們的核心特點是經營顧客的關系并且獲得收益：通過產品體系（而非一個單品）去建立并保持關系;通過賦能去擴張關系并帶來增長;通過數據去建立理解并帶來護城河。
如果說過去的消費企業主要是通過影響消費者來受益的（通過媒體），我相信未來一定是通過了解消費者來受益的。一個不能通過了解消費者（數據）受益的公司，很難有護城河。
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