如何提高復購率？把每個門店當成APP經營
來源:用戶上傳
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當互聯網遭遇流量危機，并不代表線下就是正確的商業模式，一定有比它更先進的東西。這個東西是什么呢？
加法的藝術：
信息流+資金流+物流
如果線上和線下都不代表零售的本質，那么零售的本質到底是什么？
案例1：
我到商場想買一件襯衫，遠遠看見一件感覺不錯、樣式也很喜歡，走進一摸發現是自己喜歡的牛仔面料，再一看標簽買得起。于是找號試襯衫，結果挺合適。這是獲得了這件襯衫的信息。
接著請服務員將這件襯衫打包，服務員給我開了一張單子，我去收銀臺把錢交了，這是完成了資金流。
我獲得了信息流，付出了資金流，拿著收銀員給我的回單回到賣衣服的柜臺，拿到服務員已打包好的衣服，這時就完成了物流。
什么叫零售？超市、便利店、商場、購物中心、地攤都是零售。因為它們同時解決了三件事：信息流、資金流和物流。零售就是這三件事情的萬千組合。
一般超市都會用兩層樓的面積展示商品，以讓你獲得信息流。當超市讓你獲得信息流時，它為此付出了成本，包括庫存成本、員工成本、租金成本、損耗成本等。
超市花那么多錢為你提供信息流，有沒有為此收費？并沒有。因為當初發明超市的那個人，選擇了一種信息流、資金流和物流的組合方式，即用信息流免費的方式賺取資金流的差價，這是超市的本質。
這種商業模式一直延續到今天，甚至變成大眾認為的必然，但它不一定正確?；ヂ摼W出現后，導致獲得信息流、資金流和物流的方式重新被組合。一旦被重新組合，超市可能就不再是唯一有效的商業模式。你把它當作一道算法，這個算法就會出現漏洞。
案例2：
某年3月8日，阿里做了一個“三八掃碼購”活動，用天貓超市的APP，到沃爾瑪、家樂福掃一掃商品，經過對比發現，天貓超市更便宜。
假如一桶油在超市賣180元，天貓超市賣160元，你是不是會把這桶油加入天貓超市購物車？再往前走，看到可樂，超市每聽1.83元，你再拿APP一掃，天貓超市賣1.82元。這時你是不是同樣會把它放在天貓超市購物車？反正已經買了一樣東西，便宜一分也是錢。
一路走下去，你天貓超市購物車的東西越來越多，真實購物車里的東西越來越少，甚至幾乎沒有。最后在網上結賬，空著手走出了超市。
站在超市角度，它們一定恨死阿里了，還會認為這些人不道德。但重點是，這件事為什么會發生？為什么有這么大的改變？因為我們今天是通過線下（即超市）獲得信息流，然后到天貓完成資金流，通過順豐或者菜鳥網絡完成物流。
這個算法的漏洞不但出現在超市，還會出現在很多其他場合。比如我很喜歡爬山，所以我在2015年去爬了非洲第一高峰乞力馬扎羅山。我不是實力派，但我是裝備派，當年為了爬那座山，請教了很多人。
有人推薦我去買一雙Lowa的專業登山鞋。但在網上買鞋子，總會擔心不合腳，因為各品牌的尺碼并不是那么標準，所以我必須去線下店體驗。這是線下零售依然有巨大價值的一個原因。
我到Lowa的專賣店去試，挑了半天，服務員也特別熱情。由于京東上這雙鞋子賣1300多元，店里賣2000多元，我跟服務員講了這種對比，跟她商量能不能按照京東的價格賣給我。
結果是不行。服務員告訴我：商場的商業模式是要扣點的，鞋子扣15%-30%。店員說可以1800元賣給我，我當然選擇在網上購買。
商場商業模式的成本結構中，有一段成本來自于信息流，信息流通過租金和扣點的方式付給了商場。但網上沒有這部分成本，理論上就有機會比線下商場賣得便宜。也就是說，代理商的商業模式只要租金、扣點存在，無論怎么轉型都存在算法上的漏洞。
理解信息流、資金流、物流三者之間的組合你就會明白，為什么耐克在2016年10月宣布，把過去全球4萬家代理商砍到30多家。店里只要展示就好，沒有業績指標壓力，“賣”的職責通過耐克APP來完成。
當然，那一部分店鋪租金還是要付的，但租金成本最終會被計入耐克的品牌營銷費用，而不是銷售成本。
所有信息流、物流和資金流的組合，只要提高效率，都是新零售。所以，未來要去尋找，到底站在什么角度、使用什么方法能夠提高匹配信息、資金和物流的效率。
減的藝術
零售是在末端跟用戶直接發生交易，往上走分別叫批發、代理、總代，這條商品線叫商品價值鏈，零售是整條商品價值鏈的末端行為。
海爾是一家零售企業嗎？不是。雖然海爾的商品是通過零售賣掉，但它仍是一家制造企業;做紅酒的是零售企業嗎？也不是，賣掉紅酒的才叫零售企業。
談零售不要過于泛化零售的概念，首先要弄清楚什么叫零售。較之生產產品，我們偏向于把銷售這一階段叫零售，并且把銷售分成以下幾個步驟：D-M-S-B-b-C。D是設計（Design）;M是制造（Make）;S是供應鏈（Supply chain，從制造商開始總代理、省代理一級一級下去）;B是大型商場（Supermarket）、大型購物中心、大型超市;b是家門口的便利店、走街串巷的零售商;C是消費者（Customer）。
當我們談零售時，以前通常是指B和C的關系，我們稱之為B2C，或者b2c。但真正談零售，要看整個零售供應鏈。
如果談零售“減”的邏輯，我們判斷的是零售的效率，我要跟大家分享“定倍率”的概念。打個比方，一件衣服的生產成本是1元，但消費者要花5-10元才能買到，這就叫定倍率?；瘖y品行業的定倍率大約20-50倍。這20-50倍之間不是利潤，而是過去的環節帶來的成本。
要想做好零售，就要思考如何從D（設計）到C（消費者）之間不斷減掉中間環節，才能真正提高零售效率。
中國目前的平均定倍率是4倍，從全球范圍來看都特別高，這就是很多中國人去歐洲、美國買東西的原因。歐美商品供應鏈效率特別高，定倍率很低，價格相應便宜。 為什么我們的零售業效率不高？因為中國是扣點模式，要到收銀臺交錢。美國梅西百貨40%-50%的商品都是自營，商場到中國OEM廠商進貨，挑選好之后由商家生產，然后在梅西百貨銷售，如此一來它的東西自然便宜。
要理解零售，就要理解產品的品質、工藝和創新，但這叫新制造，叫消費升級，是未來的產業升級。在零售環境下，我們要思考的問題是中間效率太差，所以要想方設法提高中間環節的效率。
Costco會員制與中國會員制
美國的Costco（美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）一年凈利潤是二十幾億美元，會員收費也有二十億美元，它的會員跟中國超市的會員費截然不同。
去美國的Costco如果沒有會員卡，首先你進不去，就算進去了，推著一車東西也無法買單。如果你想借用后面顧客的會員卡，也是不行的，收銀員會制止你，因為你不是會員。
Costco的主要收入來自于每人120美元/年的會員費，這120美元不可以用作消費。
人在什么情況下會花120美元買會員身份？一定是購物便宜出來的錢遠遠大于120美元。但人通常不會算一年，而是算三四次購物之后是不是要比沃爾瑪或其他超市便宜很多。
這相當于跟大商超簽了服務合同，Costco幫你買全球最便宜的商品，所以Costco在商品上是沒有利潤的，6%的毛利正好覆蓋所有運營成本。Costco不在商品利潤上賺一分錢，才能賺取會員費，才有足夠動力縮減中間每一個環節，這叫減，需要巨大勇氣減掉中間環節。
在中國超市買東西，服務員會問“你有會員卡嗎？”難道沒有會員卡就不讓買嗎？非但不會，你同樣可以享受超市的會員價。為什么如此不同？因為超市靠商品差價賺錢，只要買，超市就有得賺。
天貓小店：提高周轉率也能賺很多錢
阿里巴巴曾跟一些便利店合作，做天貓小店。這些店之所以能在夾縫里活到今天，就是因為成本便宜，不用雇人，不用追求很高尚的生活。這足以引起大家對“減”的重視。阿里首席參謀長曾鳴提出S2b，減掉中間的B，減掉批發市場，直接從供應鏈向便利店供貨。
小區門口的便利店供什么貨好？天貓可能在700萬個SKU（庫存量單位）里選擇最好的商品，真正用大數據幫助天貓小店提升周轉率，降低庫存留存時間。每年贏得的利潤再薄都沒關系，因為周轉率提高，也可能賺很多錢，這叫數據賦能。
通過減掉中間的供應鏈，直接從零售通（阿里巴巴B2B事業群針對線下零售便利店推出的一個為城市社區零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的互聯網一站式進貨平臺）上買東西，還會告訴你什么東西好賣。這叫減，能提高價值環節的效率。
乘法：
流量×轉化率×客單價×復購率
如果你在互聯網行業從事時間較長，你一定聽說過這個公式：流量×轉化率×客單價×復購率。
互聯網時代，流量極度分散
電商不是更先進的商業模式，線下也不是。電商只不過是在特殊時間段內，享受了流量所帶來的紅利。只要科技在發展，世界上一定還會出現流量便宜的地方，并且會層出不窮，此起彼伏。
過去開商場和超市，付租金的本質是為了買流量，相當長一段時間，流量是以地段、位置為載體而密集存在的。但因為互聯網的到來，今天的流量是極度分散的。
滴滴投資的一家網約車公司有無人貨架，打車時可以點一杯可樂。這個地方是不是流量來源？如果是，這個地方就可以像過去一樣付租金。
以前沒有這樣做，因為中間交易過程不僅繁瑣，還會出現扯皮現象，這會導致交易成本特別高。現在用了網約車，車上的所有信息都會被記錄下來，什么時間點少了一瓶可樂，幾乎可以確定是誰拿的，也就不會出現扯皮現象。并且掃二維碼可以直接付錢到后臺，不需要通過司機，少了一些所謂的職業道德風險。
這意味著，隨著科技的進步，使得過去一些可能并不經濟、不合理的流量來源，在今天有可能變成經濟的、合理的。這是因為流量出現了萬千形態。所以要理解，流量絕對不能再聚集在同一個地方，而是在無數地方找分散流量。
提高轉化率
流量×轉化率×客單價×復購率，這是乘的因素，流量進來后，并不都買東西，所以要提高轉化率。
以小米為例。一次，我帶一個企業家小組到小米店鋪參訪，有個韓國留學生沖進去，先買了個大箱子，然后把行李箱打開，拼命買東西往里塞。
為什么？據說小米的口號叫“閉著眼睛買，樣樣都便宜”。他買完之后帶回韓國賣，能賺好多錢;回中國上學時，再買些韓國化妝品帶回來。就這樣，一年的學費就齊了。
很多手機在專賣店里一年的坪效（每坪的面積可以產出多少營業額，營業額÷專柜所占總坪數）是5萬元人民幣，小米賣到了27萬元。全球坪效最大的是蘋果，40多萬元人民幣，蒂凡尼的這一數據也只有21萬元。
小米為什么能做到？因為它的大量商品產生了連帶購買，而且閉著眼睛買，樣樣都便宜。
復購率
什么叫復購率？提高商品的被購買次數。
我專門參訪過盒馬鮮生，深受震撼。這里能吃又能玩，產品都很新鮮，只能用APP買單，不接受現金。
我裝了APP之后，我們家天天都是盒馬鮮生。因為方便快捷，我從每周買一次變成了日購，從一次購變成了多次購，從線下購變成了線上購，購買頻率大大增加。今天，盒馬鮮生的坪效已是同行的3—7倍，極大提高了它的復購率。
流量×轉化率×客單價×復購率，是電商領域再熟悉不過的公式。想要提高坪效，就要把每一個門店當成APP來經營，要懂得經營它的進店流量、轉化率和經營復購率。
除法：新技術÷舊效率
什么叫除法？新零售就是新技術除以舊效率。
有人跟我講，這個世界上從來沒有什么叫新零售，只有從未停止的對用戶體驗和產品品質的追求。我從來都不同意這個觀點，舉例說明：
案例1：
19世紀，有家著名公司Sears（希爾斯百貨），發明了一種商業模式——郵購，用來解決美國人買東西很麻煩的問題。
Sears給每家寄個小冊子，你只需要填張單子寄到Sears，Sears就會將商品寄給你。聽起來很老套，但在19世紀之前是沒有的，因為美國鐵路不發達，運輸業非常落后。
19世紀之后的美國交通樞紐變得非常通暢，運輸成本大大降低，郵購變成了可能，Sears就是19世紀的新零售。它的新零售被當成當時的一項高科技，這項高科技完全是鐵路推動的。
案例2：
20世紀，又出了一家著名的公司——沃爾瑪。過去沃爾瑪也是郵購的方式，但后來沃爾瑪發現有兩方面發生了重大改變：第一是美國人家家都買得起冰箱;第二是公路在美國大面積發展。
這兩項加在一起意味著一種新的生活方式可以實現：美國人有機會每周開車到偏遠郊區去購物，買完之后還可以在家里的冰箱里放一周。因為偏遠地方租金便宜、地價便宜、東西很全，可一次性買足，在郊區出現超級賣場就成為了可能。于是，沃爾瑪成了20世紀的新零售。當然，最重要的是，公路的連接效率開始突飛猛進地發展。
這個世界從來不會停止。到了21世紀，跟鐵路、公路的開通一樣，也有一個東西的連接效率大大提升，那就是互聯網。所以，互聯網一定會帶來新零售，進一步促進零售效率的躍升。
那到底什么是新零售？一句話，新零售就是更高效率的零售。
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