遼寧省企業海外并購的風險與對策研究
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作者: 王小紅,何 艷
摘要：海外并購是遼寧省企業提高國際競爭力的有效途徑，但也是一項高風險的投資活動。遼寧省企業在并購過程中的主要風險包括政治、法律、融資和整合風險，這就要求企業針對這些風險，提前做好風險評估工作，并采取有效措施降低和規避風險。
關鍵詞：海外并購；并購風險；融資風險
中圖分類號：F725.8 文獻標志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０128－02
引言
2001年中國加入WTO，使遼寧省企業有了直面國際市場的機會。而2003年振興東北老工業基地這一國策的確立，進一步地為遼寧省對外開放創造了良好的政策環境。近年來，遼寧省對外投資趨勢明顯，并購規模不斷擴大。2009年，遼寧省在海外新辦各類企業和機構167家，同比增長了120%；全年投資總額10.42億美元，比上年增長54%。其中，海外并購項目達42個，中方投資總額3.49億美元，占全省對外投資總額的41.44%。在國際金融危機背景下，遠東刀具在出口受阻時主動并購海外企業，2008年和2009年分別收購了歐洲的沃克和美國的格林菲爾德，使遠東成為全球最大的高速鋼工具制造和銷售商。2010年，遼寧省繼續鼓勵企業抓住國際金融危機下實體經濟估值縮水、資產價格走低的難得機遇，加大對歐、美、日、韓等發達國家企業的投資力度，以開拓新市場，獲取先進技術。2010年上半年，全省共核準對外直接投資企業54家，對外投資額2.18億美元，同比增長196%。
一、遼寧省企業海外并購的風險
海外并購是一項充滿風險的經營組織活動，從并購前的調研準備開始，直到并購結束后的整合，各種各樣的風險因素貫穿其中。遼寧省企業在海外并購過程中遭遇了以下主要風險。
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全球金融危機后，各國貿易保護主義抬頭，對海外投資者制定了許多歧視性的貿易政策，并實施難以預見的泛政治化運動，導致企業海外并購頻頻受挫。而隨著海外并購規模的壯大，東道國既想吸引外資，又要限制外資、保護本國產業利益的矛盾心理使得政治風險更加難以防范。聯想收購IBM就是企業在海外并購時遭遇政治風險的典型案例，這對遼寧省企業也是一個很好的借鑒。尤其是，遼寧省進行海外并購的企業較多的屬于資源、裝備、化工等行業，而它們卻極易引起東道國的政治干預，從而降低海外并購的成功率。
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在海外并購過程中，復雜的法律環境、多樣的文化環境以及雙方追求利益最大化的目的，都會使企業面臨法律風險。而我國還沒有形成一套有關對外投資活動的完善的法律法規，企業進行海外并購勢必涉及到諸如公司法、勞工法、環境法以及反壟斷法等紛繁復雜的法律條文，一旦出現問題，東道國就會在法律真空的條件下任意處置我國并購資產。遼寧省企業也會遇到東道國的法律風險，甚至會由于自身法律知識的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分遼寧省企業進行海外并購只是受政策的鼓勵或投機的驅使，卻并不了解東道國的法律，從而增加了投資的法律風險。
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企業的海外并購資金可以通過內部融資和外部融資兩種途徑獲得。內部融資的最大風險是會占用企業過多的流動資金，從而降低資金的流動比率以及對外部環境變化的快速調適能力；外部融資則使企業承擔著巨大的還款壓力，增加并購后的現金緊張度。目前，政府對企業的海外并購在融資渠道、融資方式、外匯等方面的鼓勵措施仍缺乏力度。除了北方重工、大連機床集團等大中型企業外，省內開展海外經營的多是一些中小企業。而政府在融資政策上對中小企業和民營企業不夠重視，使其在海外并購中處于不利地位。
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并購可以給雙方帶來“1+1>2”的收益，而這僅僅靠企業規模擴大是不夠的，還需要對被并購企業的管理結構、原有業務、企業文化等要素進行整合，以形成雙方的完全融合。整合是整個并購過程中的核心步驟，在這一階段，企業所面臨的風險主要有管理、文化和經營等風險。管理風險是由于并購雙方管理的理念和制度的差異給企業造成的風險；文化風險是國家、民族以及企業間文化差異造成的風險；經營風險則是由雙方的市場定位、營銷策略和品牌差異等造成的。遼寧省企業缺乏熟練掌握國際貿易、WTO規則等方面知識的跨國經營人才。據調查，遼寧省在海外企業從事經營管理的人員中，大學以上文化程度的只占1/3左右。這不利于帶動企業并購后經營管理水平的快速提高，也不利于海外經營業務的快速拓展。人才的匱乏加大了遼寧省企業海外并購的整合難度。
二、遼寧省企業海外并購風險的規避策略
海外并購已成為現階段遼寧省企業成長壯大的有效途徑。在國際金融危機的形勢下，實力較強的遼寧省企業也加快了“走出去”的步伐，不斷地利用跨國并購進行自身的國際化。但是，企業需要針對并購存在的各種潛在風險，做好風險評估工作，采取有效措施降低和規避風險。
?。ㄒ唬├硇詫ΥＭ獠①?，妥善處理非經濟風險因素
在并購前遼寧省企業應先對目標企業有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，并購的時機和范圍應服從企業的長遠發展戰略，尋找有能力控制經營的企業為并購對象。建立政治風險的超前預警機制，在政治阻撓還沒有發生之前就做好超前布置和運作。政府也要有針對性地開展商業外交，牽頭建立海外并購協調機制，為遼寧省企業海外并購提供更多服務。各職能部門要加強對實施“走出去”戰略的統籌規劃和指導，充分發揮指導、協調和信息咨詢服務等作用，協助企業選準市場、項目和合作伙伴。由于企業并購過程會涉及多重法律關系，因此遼寧省企業要進行審慎的并購規劃，對并購的動機、時機、對象、方式和并購協議的設計均應審慎考慮，甚至對相關中介機構與專業人員的選擇等具體細節也應妥善安排，對并購中諸多法律風險的發生進行預計、準備和有效防范。
?。ǘ┰鰪姽芾韺语L險意識，健全融資風險預測及監控體系
遼寧省企業首先在選擇并購對象時要量力而行，不接受過高的并購價格。要在審視調查的基礎上，根據企業的并購目標，制定包括并購價格范圍、并購成本、融資方式以及融資結構的方案。目前，遼寧省企業海外并購支付方式比較單一，幾乎都是以現金支付方式進行并購。在融資結構上，企業主要依賴自有資金和國內銀行貸款，加重了債務負擔，容易引起連鎖的財務危機。因此，在選擇并購的支付方式時，企業可以根據自有資金的流動性，對支付方式進行結構設計，實現現金、股權與債務方式的有效組合，混合支付，以滿足并購雙方的需要。同時，要注意選擇合適的幣種，擴展資金來源，避開匯率風險。在利率風險方面，可以利用金融期貨、期權等金融工具進行套期保值。政府應注重構建合理的海外并購融資體系，增加對中小企業的融資。
?。ㄈ┽槍δ繕似髽I情況，選擇合適的整合戰略
遼寧省企業在并購前、后須根據目標企業情況選擇合適的整合戰略。例如，2004年沈陽機床之所以能成功并購希斯集團，就是因為它提出的三個優惠條件對希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的發展；二是立足于在當地發展企業，而不是把企業搬到中國去；三是依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業。這些條件充分考慮和尊重了希斯公司及其員工的利益，使希斯公司管理層愿意與之合作。這一案例說明，在管理上，企業應融合雙方優勢，共同參與企業管理。而在文化上，遼寧省企業一方面要實行企業激勵機制，加速企業整合；另一方面，要重視文化分析、識別文化差異，建立共同的企業文化。企業領導層應致力于新的企業文化模式的塑造，要尊重對方的企業文化，對好的文化予以保持。同時，要制定過渡政策，逐步推行其經營理念、管理方式，注重整合的速度，最終實現并購統一。遠東集團在初期并購之后，根據格林菲爾德長期缺乏激勵機制的情況提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，創造領導與員工共同努力的局面。在經營上，企業在并購后應將遼寧省企業的低成本經營模式與被并購企業的技術領先優勢和創新意識結合起來，與原企業的關鍵人才建立有效的溝通渠道，快速形成組織凝聚力。
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