實施新企業結構　應對新環境挑戰

來源:用戶上傳      作者: 孫純怡等

　　一、企業的現狀分析
　　
　　這是一家專門生產汽車、摩托車燈具的企業，經過一些年的發展，該企業已經形成了自身的優勢，但同時也暴露出它的問題。
　　
　　1、優勢分析
　　該企業目前所具有的優勢大致有如下幾方面：
　　(1) 較為先進的技術水平促成了行業中的領先地位。該企業利用與外企合資的條件，一開始就吸收和消化了不少國際先進技術。日前，該企業已經成為國內制造汽車燈具的骨干企業，技術力量雄厚，具有先進的車燈設計、制造、測試能力及生產設備。其產品質量接近國際先進水平，在全國燈具制造行業處于領先地位。
　　(2) 一整套嚴格的科學管理制度。這是指：6S管理，改善管理，提案管理，現場巡視管理，“晨會”制度，產學研管理，外協零部件管理以及目前已經形成的從方案設計、模具開發、專用設備制造、試驗、試生產“五位一體”的產品開發管理體系。
　　(3) 確定的國內客戶市場。該企業是國內兩家整車生產廠家的配套單位，對這兩家廠家的銷量占該企業全部銷售額的80％。
　　(4) 培育了有利于不斷發展的企業文化。該企業十分注重在全體員工中樹立發展意識、質量意識、危機意識、成本觀念以及基于精益生產的“改善無止境”理念。此外，企業還成立了“合理化提案活動委員會”，用以營造一種創新氛圍。
　　
　　2、劣勢分析
　　該企業與國際先進水平相比主要存在如下幾點劣勢：
　　(1) 總體技術水平偏低。雖然該企業自身的技術實力已經發展到了一定的程度，但與國際先進水平相比，仍然存在一定的差距。其主要表現為自主開發能力比較薄弱，特別是塑料模具的制造、試制方面。同時，企業的燈具設計仍然部分依賴于整車企業的來樣或來圖，進行自主創新的力度不夠。
　　(2) 產品質量水平偏低。由于總體技術水平的限制，該企業的產品質量同國際先進水平相比仍存在質量偏低的問題，產品的平均合格率也不能達到國際一流水平。
　　(3) 成本高導致產品價格水平偏高。目前，該企業的主導產品的銷售價格是國際同類產品FOB價格的120％，究其原因，這主要來源于該企業在成本管理中存在的問題。首先，采購成本偏高。由于國內基礎材料工業較差，該企業不得不進口部分原材料與零部件。企業的材料成本占采購總成本的49．5％，其中進口原材料、進口零部件的成本又占總成本的50％，因此造成總的采購成本偏高。另外，質量成本偏高。質量成本是為了建立信賴和達到質量要求而發生的費用。由于該企業產品的平均合格率同國際一流水平相比仍有差距，因此往往造成返工問題。這使得因質量而導致制造成本偏高。
　　(4) 市場風險偏大。該企業的市場份額過分依賴于兩家整車生產廠家，其銷量占整個企業全部銷售額的80％，市場風險較大；此外，該企業的出口比例很低，沒有做到市場風險的分散。
　　(5) 人才結構偏頗。據統計，該企業的職工：平均年齡為40歲，與國際水平相比，人員平均年齡偏高；工程技術人員僅占全廠職工的24％，技術能手偏少；高學歷人才偏少；外語類人才缺乏。
　　
　　3、 挑戰分析
　　有人認為，加入WTO對中國沖擊最大的是汽車工業。該企業作為汽車整車企業的配套廠家也不可避免地要經受WTO帶來的嚴重影響。我們可以從以下兩個方面來分析WTO給該企業帶來的挑戰：
　　(1) 配套廠地位引起的競爭加劇。 隨著汽車整車企業面臨的市場競爭日漸加劇，作為整車廠家的配套企業其面臨的市場競爭也更加激烈。目前，中國汽車產品最凸現的問題是價格高、質量低?！叭胧馈币馕吨囘M口關稅將全面下調，非關稅保護措施也將逐步取消，尤其是國外汽車企業在中國投資的限制被取消，這將使得更多的國外汽車生產廠家涌入中國，爭奪這片最具發展潛力的汽車市場。然而，中國汽車要面對世界優質、價廉的汽車挑戰，必須降低汽車的銷售價格，而整車行業必然會把一部分的降價壓力轉嫁給汽車零部件企業。據悉，雖然現在距2006年汽車進口關稅全面下調還有三年時間，但為了提前進入競爭狀態，整車企業已經向該企業提出了降價要求。另一方面，中國將在“入世”后逐步對外開放汽車服務貿易，由于服務水平的高低也是汽車行業競爭的重要組成部分，而目前我國的汽車服務水平還處在初級階段，要想參與國際競爭就必須建立起有中國特色的汽車服務貿易體系，而這義將對汽午零部什企業提出更高的要求，包括產品的產量、質量、維護等方面，該企業也只有滿足整車企業提出的這些新要求才能更好地生存下去。
　　(2) 同行競爭加劇。 “入世”后，越來越多的國際一流車燈企業將登陸中國，它們一方面要與中國的車燈企業爭奪市場份額、爭奪客戶；另一方面還會參與到企業運作所需資源的爭奪中。企業的運作離不開原材料、資金、人才以及供應商，國外企業的加入必然會加劇對國內資源、人才甚至優秀供應商的爭奪，從而使該企業面臨更為嚴峻的同行競爭。
　　
　　二、應對WTO的新企業結構
　　
　　通過以上對該企業的劣勢分析可知，成本偏高、自主開發能力與產品的主動創新能力弱是它的一些關鍵問題，因此，擴大規模效益，提高顧客滿意度和培養創新能力是其應對中國加入WTO后所要實現的目標。然而，企業作為一個系統，其功能是由系統的結構決定的。因此，為了實現上述改革目標，實施新的企業結構是十分必要的。
　　
　　 1、企業的整體框架結構――啞鈴型
　　在對該企業進行現狀分析以及目標確定的基礎上，筆者認為有必要從整體上改變企業的結構。即將目前的以生產加工為主的結構向“啞鈴型企業”發展，形成以市場營銷、產品研發(R＆D)為兩頭，生產制造為連接桿的啞鈴型企業模式。啞鈴型企業的特點是兩頭大中間小，更強調企業的產品研發與市場營銷，而生產制造部分則強調小而精干，使其成為濃縮了一部分企業核心競爭力的部分。
　　因此，該企業的整體框架結構可以設計為猶如一只有力的手舉起一個啞鈴。兩頭大中間小的啞鈴代表該企業今后發展的總體框架，那只有力的手則是托起此框架的堅實基礎。五個手指分別代表該企業的顧客滿意(CS)策略、特色管理、人才機制、信息系統以及企業文化，它們形成對整個啞鈴型企業的“握力”。
　　1．1、產品研發
　　目前，該企業的車燈產品在質量、技術方面同國際一流水平相比還存在一定差距，且自主開發能力弱，對研發費用的投資又較低。因此，企業需要花大力氣、花大費用開展產品研發活動。一方面，企業可以尋求與外部的合作來加強產品研發。(1)首先可以依賴于客戶的參與?？蛻糇鳛楫a品的最終使用者，可以對產品的研發提出有價值的意見和建議。(2)其次可以與競爭對手合作開發。企業可以通過與競爭對手的合作實現相互分攤R＆D費用，交換互補技術，交換專利、發明，共同承擔大項目的風險以及R＆D部分人員之間的交流與學習，從而利用核心能力互補、資源共享達到“雙贏”的目標。(3)另外還可以走“產學研”相結合的路子。企業可以與高等院校、科研機關共同合作開發新產品、新項目。另一方面，企業內部要加強產品研發能力，可以從以下方面入手：建立“營銷――研究開發聯合機構”。即在產品實際開發之前、產品開發過程中以及產品的售后服務中都通過營銷部門將顧客的意見直接反饋給研發部門，從而指導研發工作的開展；成立項目開發小組。即根據項目成立跨部門的專門開發小組，從研發、采購、生產、銷售等各部門抽調專業人員組建這個開發組，以完成此項目為共同的目標；同步開發模式。即打破傳統的創新過程的前后邏輯關系，使各環節不同的專業人員(包括設計人員、工藝制造、銷售維修、市場營銷人員等)組成一個多專業開發組并行作業。
　　1．2、 市場營銷
　　在汽車企業經營的三大環節――產品研發、生產、銷售中，從銷售中可獲得的利潤往往很高。然而，該企業現在較多地重視產品的質量，卻忽視了銷售環節?，F在，市場營銷不只是把產品賣給顧客以及售后服務，它的范疇已經擴展到產品的售前、售中、售后服務。無論哪個環節都貫穿著“使顧客滿意”的目標。因此，如何建立一個高效的營銷體系將成為今后發展的一個重點。在此，要特別注重：(1)整合營銷，即建立一種市場導向型的營銷方式，使公司內部所有部門、所有成員都參與到營銷工作中去。如前所述，可以建立虛擬“營銷一一研究開發聯合機構”、虛擬“營銷――生產聯合機構”以及虛擬“營銷――供應聯合機構”，由營銷部門將顧客在產品售前、售中、售后的各種反饋意見直接提供給研發部門、生產部門及供應部門，以便它們能夠及時作出必要的調整，實現對顧客意見的快速反應。(2)實行客戶關系管理(CRM）。首先收集、整理、保存客戶的相關信息與資料，建立客戶數據庫。然后，構建與客戶交互平臺，將服務貫穿于產品的生產、銷售和售后的全過程。最后，構建企業內部平臺，使研發、采購、庫存、生產、分銷、財務、人力資源等均以滿足客戶的要求為中心。 (3)網絡營銷，即在企業推廣電子商務，利用網絡傳輸的及時性，降低交易成本并進一步提高對客戶響應的速度。
　　1．3、生產制造
　　從傳統意義上說，生產制造是企業最關鍵、最核心的部分。然而，隨著管理理念的發展，企業越來越意識到把工作交給最優秀的企業去完成要比樣樣事情都自己做要好得多。換言之，集中精力做自己最擅長的事成為現代企業追求的目標。通過對自身的優勢分析，該企業決定將自己不擅長的塑料模具的設計與制造工作交給優秀的外包商去完成，形成有自主獨立開發制造能力以及長期與短期業務外包相結合的模式。
　　1．4、“手指握力”
　　(1)企業文化。企業文化是企業全體員工的價值取向，是團結所有員工的凝聚力，是支撐企業發展的精神力量。因此，培育有利于不斷發展的企業文化將成為支撐啞鈴型企業的重要力量。首先，該企業通過成立“合理化提案活動委員會”，在企業內部營造一種創新氛同，從而支持了產品研發。其次，要在全體員工中進一步樹立起質量意識、市場與服務意識。另外，成本觀念與“改善無止境”的自我發展意識又對企業的生產制造起到了支撐作用。
　　(2)顧客滿意(CS)策略。顧客滿意是現代企業追求的最高目標，它必須貫穿于企業運行的所有環節。讓顧客參與到企業的產品研發、生產管理中，以及為顧客提供良好的售后服務，實現了在產品的售前、售中與售后都使顧客滿意的目的，從而有效地支持了啞鈴型企業。
　　(3)特色管理。該企業通過與外國企業的合作，消化、吸收了不少國際先進的管理經驗，并結合自身的實際情況，發展出一套獨特的特色管理方法，包括：6S管理，改善管理，提案管理，現場巡視管理，產學研管理，外協零部件管理以及“五位一體”的產品開發管理。這些特色管理覆蓋了企業的產品研發、市場營銷、生產制造的各個方面，對別的競爭對手來說具有較強的難以模仿性，從而成為企業核心競爭力的組成部分。
　　(4)人才機制。良好的人才機制是支撐企業發展的又一不可缺少的重要因素。企業要從識才、選才、育才、留才等各方面完善其人才機制。首先，要積極創造條件，大膽選拔和啟用人才；其次，要將公司培養發展計劃與個人發展意向結合起來建立了“個人發展與公司發展同步機制”；將公司培訓計劃與個人培訓要求結合起來建立了“員工終身充電培訓機制”；另外，企業還要通過“感情留人、事業留人”的方法增強了全體員工對企業的凝聚力。因此，該企業良好的人才機制將構成了啞鈴型企業發展的動力源。
　　(5)信息系統。信息作為企業運營的重要財富已成為人們的共識。它的高效使用可以為企業帶來巨大的收益。該企業要實施客戶關系管理、建立客戶數據庫，要推廣電子商務和內部各部門的溝通交流與集成都離不開高效的信息系統。因此，完善的企業內部與外部網絡以及管理信息系統是該企業日后努力發展的目標，也是支撐啞鈴型企業框架的必要支柱。
　　
　　2、企業的運行結構――矩陣型與職能型相結合
　　在該企業應對中國加入WT0而實施的新整體框架結構的基礎上，可以進一步實施運行結構改革的方案。
　　該企業原有的運行結構是傳統的職能制結構，企業內部按職能劃分成若干個不同的部門，企業最高領導負責策劃和運籌，并直接領導和指揮各個部門開展業務活動和經營管理。由于該企業高度的權力集中，使得其經營決策缺乏靈活性和敏感性，而且不利于眾多中層經理們的主動性與創造性的發揮；同時，在原有結構中企業領導因為不得不偏重于日常的經營活動而削弱了對長期戰略方面的考慮，無法滿足應對復雜多變環境的要求。經過改革后，企業實行了新的運行結構――矩陣型與職能型相結合，其特點表現如下：
　　2．1、矩陣型結構主要體現在：
　　(1)企業以產品為中心組成不同的專門開發小組，例如組織各項目小組。每個小組由各個部門抽調專門的技術人員組成，包括研發部門、供應部門、生產部門、營銷部門、質保部門和生技部門。每個小組由一個組長領導，所有組員以產品為中心進行研發、供應、生產及營銷活動。當某一產品停止生產后，小組即告解散。
　　(2)分別建立虛擬“營銷――研究開發聯合機構”，虛擬“營銷――生產聯合機構”，虛擬“營銷――供應聯合機構”。所謂虛擬是指無需真正設立物理意義上的這些機構，而是定期或不定期地召集有關部門召開營銷會議，由營銷部門將顧客在產品售前、售中、售后的各種反饋意見通過“虛擬機構”這些最直接的通道以最快的速度反饋給研發部門、生產部門及供應部門，以便他們能夠及時作出必要的凋整，實現對顧客意見的快速反應。
　　2．2、職能型結構主要體現在：
　　(1)信息部門，人力資源部門以及財務部門是整個企業所共享的資源，不宜進行分解。因此，它們都作為獨立的職能部門為整個企業提供服務，并且每個職能部門都沒有各自的部門主管。
　　(2)提案委員會直屬總經理，負責全企業的創新提案活動。
　　
　　三、結束語
　　
　　本文以某企業為實際案例，分析了當前中國加入WTO后該企業面臨的新形勢以及因此而實施的企業結構變動策略。本文的第一部分對該企業的現狀作了詳盡的分析，包括其現有的優勢、劣勢分析，以及新環境下的挑戰分析。第二部分則從系統結構決定其功能的角度提出了應對中國加入WTO的新情況，企業實施的結構變動策略，包括新的企業整體框架結構以及新的企業運行結構。在此，提出了該企業可以實施啞鈴型的新企業結構，強調企業的產品研發、市場營銷以及生產制造，并以企業文化、顧客滿意(CS)策略、特色管理、人才機制、信息系統作為“啞鈴型企業”的“握力”。同時，提出了實施以矩陣型與職能型相結合的企業運行結構以支撐整個整體框架結構。從系統結構決定系統功能的角度思考出發，筆者認為該企業實施新的結構會大大提高其在WTO環境中的競爭力。
　　(作者單位：上海理工大學管理學院)
　　(責任編輯 喻 俊)

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