高成長,低“馬步”
來源:用戶上傳
作者: 葉龍招
今年4月中旬,安徽安科生物工程(集團)股份有限公司(以下簡稱“安科生物”)公布的2010年第一季度財務報告顯示,公司實現營業總收入為4650.69萬無,比去年同期增長6.10%;利潤總額為976.07萬元,比去年同期上升6.30%。事實上,盡管身處業績波動劇烈的創業板行列,但安科生物穩健的財務管控體系,看上去頗有馬步穩扎多年、下盤穩固的武林高手風范。
日前,安科生物CFO何云南在接受《首席財務官》雜志專訪時總結了三個安科生物能迅速被資本市場認可的因素:優異的業績表現、穩健的發展步伐和技術型團隊。
三啟上市
成立于1995年的安科生物是一家生產基因重組藥物的企業,其長期專注于細胞工程產品、基因工程產品等生物技術藥品的研發和核心技術能力的構建,是國家火炬計劃重點高新技術企業,主要產品為重組人干擾素和重組人生長激素,前者用于肝炎治療,后者用于生長期生長素缺乏和燒傷等的康復治療。據業內人士預計,安科生物兩大主打產品――干擾素與生長素的市場空間巨大,即使按目前患者10%的比例計算,市場規?？煞謩e達207億元和39億元之巨,而目前兩者的市場規模只有22億元和5億元左右,未來成長空間尚有8〜10倍。
值得注意的是,安科生物能夠持續快速上行,其實也得益于其近10年的準上市公司標準的規范運營。早在2000年,安科生物董事長宋禮華就萌生了在內地或香港創業板或A股主板上市的想法,并隨即啟動了上市計劃,盡管當時創業板未能及時開板,但安科生物卻形成了一整套上市公司標準的管控體系。2004年安科生物轉向中小板,后因國內IPO暫停而終止。
2006年,何云南出任安科生物總部CFO。同年,業務的快速發展使得資金需求越來越強烈的安科生物再度籌劃上市事宜,并把目標轉向了中小板市場。“那時還更換了保薦機構和審計機構,相當于公司的二次改制和梳理。”
“企業上市的關鍵在于兩塊,即財務和法律。那時候公司的業績雖然有較大的提高,但增產不增收,沒有獲得效益的同步增長,或者說有效益沒有現金?！焙卧颇媳硎?為了說服公司重視現金流,他用了近五年的時間。
不過,盡管安科生物已做好充分準備,但二次上市的計劃還是由于種種因素被擱置。
所幸,三年后創業板意外開閘,盡管只有半年的備戰時間,但對IPO流程早已駕輕就熟的安科生物迅速抓住機遇,憑借“屬于本次創業板重點支持的六個方向之一的生物制藥企業”和“近10年的規范管理”兩大優勢,最后得以在去年10月30日順利躋身首批28家創業板上市公司之列。
正如何云南所感嘆的那樣,“10年磨一劍,不是始終都往劍鋒上磨的。”管理基礎的夯實恰恰是安科生物三啟上市歷程所得到的最好回報。
研發優先
在安科生物的IPO過程中,其拒絕PE入股的特立獨行,在首批28家創業板上市公司中顯得頗為引人注目。按照安科生物董秘李星的解釋,“我們強調團隊精神,擔心引進戰略投資者雖能解決資金問題,但管理很難統一,所以拒絕了?！?
作為一家民營科技企業而言,安科生物有著一支堪稱“豪華”的科研團隊。安科生物的研發團隊作為安徽省首批“115”產業創新團隊,擁有“115”創新團隊帶頭人以及安徽省“學術與技術帶頭人”八人,享受國家和省政府特殊津貼的專家四人,先后有五人獲安徽省青年科技獎,博士四人,碩士21人,高級職稱12人。
早在創業之初,安科生物就率先完成了國家“八五”科技攻關項目“人α-干擾素單克隆抗體的研制和應用課題,解決了困擾國內干擾素產業化進程的下游純化技術關鍵,打破了國外相關產品的壟斷,并在上市后全面替代了進口。為了避免產品單一的尷尬局面,安科生物還自籌資金,開始了國家火炬項目“注射用基因工程干擾素α2b的工業化生產”,并實現了我國第一個產業化的全國產化注射用重組人干擾素α2b。
憑借對研發的高強度投入,安科生物相繼完成了干擾素α2b滴眼液、乳膏、栓劑、水針的研制和產業化;國家二類新藥、國家創新基金、安徽省“九五”重點科技攻關項目“重組人生長激素的研制和開發”;安徽省“九五”重點科技攻關項目、國家一類新藥“重組葡激酶的研制和開發”;國家創新基金、“863”計劃引導項目、國家重點技改“雙高一優”項目、一類新藥“抗精子抗體診斷(MAR法)試劑盒的研制及產業化。
而安科生物的創始人宋禮華也是一名不折不扣的科學家,曾三次被提名為中國工程院院士候選人,在生物工程藥物――干擾素的純化和應用技術上作出了重要貢獻。
何云南表示,“宋總經營企業的態度如同科研的態度,非常重視對科學規律的遵循。同時,他率領的團隊基本上都是技術出身,大家有著共同的志趣和理想。公司的科研和市場人員占較大的比重,而且市場人員也多是技術、相關專業畢業,所以能更好地和市場溝通,反過來把市場的需求向技術提出要求,因此公司與市場更為貼近?！?
在安科生物上市之初,曾有分析人士質疑其研發投入占營業規模的收入不足5%,低于行業慣例,而在何云南看來,這反而充分體現了安科生物獨特的研發實力,“首先,我們通過借助安徽省大型科學儀器設備共享服務平臺及合肥市公共創新科技服務平臺的技術設備,以及和高校、科研院所的合作共享,節約了相當一部分研發設備的投入;其次,我們的核心技術都是自主研發,經過多年培養形成了穩定的技術研發團隊,建立了科學的研發機制,提高了研發效率;第三,我們的核心技術人員全部為公司股東,這樣一來對研發團隊的激勵部分體現為對股東的分紅回報,因而降低了研發費用中的人員成本。”
半路出家
令人頗感意外的是,何云南并不是純正的財務科班出身。
事實上,何云南畢業于工科院校――合肥工業大學高分子專業,畢業以后也一直從事技術工作。一個偶然的機會讓何云南在1994年國家的增值稅轉型中得到了很大的啟發,進而對財務管理產生了強烈的興趣。“那時候,我之前所在公司的產品的直接材料成本要占到銷售收入的60%左右,而不同的核算模式,不同的管控要求,完全是兩樣的結果。”
1998年,何云南成為中科大首屆MBA學員,至此才知道財務會計和財務管理是兩種不同的概念。2000年,決心將資本作為職業方向的何云南又到英國利物浦大學進修了金融工程的碩士課程?；貒?何云南加盟了安科生物,當時安科生物作為首批328家創業板備選企業剛剛進入輔導階段,何云南直接參與了財務和證券事務。
或許是源于工科出身與財務出身的差別,何云南更擅長“多角度思考”。在以現金流為主線的業務控制上,對于處理業務發展和應收賬款增長之間的矛盾及業務增長和銷售費用之間的矛盾,何云南的決策往往能兼顧業務和財務的需求。而在并購上,何云南的出發點頗具業務眼光,大多數CFO往往看重被收購公司當期的資產價值,何云南則更注重預期收益。
在執掌CFO不久,為了緩解當時公司前期資金的壓力,何云南首先果斷地推行劃小經營單位的改革,“2004年我們成立了一個集團銷售公司和集團采購中心,子公司成了加工中心,加上子公司GMP建設,本來資本金就不足,基本上靠貸款來維持運營,由于管理跟不上,同時各子公司產品不同,經營模式也不一樣,所以業績出現了較大的滑坡。2006年我們推動回歸到子公司獨立經營的管控體系,效果立竿見影。”
同時,鑒于當時安科生物的財務特點是成本低而費用高,何云南直接狠抓費用源頭的控制?！霸阡N售費用運用上,比如重點市場的開發,公司在先期投入時,之前是辦事處申請,銷售公司批準即可,我開始強化總部對事后效果的追蹤和評估,這對遏制費用的無效支出起到了關鍵作用。畢竟我們的銷售費用要占銷售收入的32%左右,而直接材料成本不到10%。”
讓何云南感到欣慰的是,這兩項改革得到了管理層的認同并迅速收到成效,“當年,母公司分了紅,還了貸款,兌付了銷售費用,在銀行還有近1700多萬的存款。”這也讓這個非典型CFO贏得了公司上下的一致認同。
何云南相信,完成IPO之后的安科生物將繼續穩步增長,“通過募集資金投資項目的實施,到2012年安科生物力爭實現銷售收入3.5億元,實現稅后利潤8000萬元是可以實現的?！?
轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/3/view-1344124.htm
