人力資源三支柱體系構建與發展機制研究
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摘要：封閉單一人力資源管理職能體系逐漸被開放協同的、以組織業務發展戰略為導向的開放生態型人力資源三支柱管理體系迭代。構建科學、高效、能夠驅動組織業務可持續發展的人力資源管理三支柱體系已經成為理論界和實踐界共同的探索目標。文章從界定組織業務發展戰略導向、科學構建人力資源三支柱體系的現實背景和理論出發，以期為提升人力資本價值、增強組織業務發展優勢提供借鑒和指引。
關鍵詞：人力資源三支柱;HRBP;COE;SSC
一、 引言
在新時代，中國的人力資源管理如何實現結構化轉型升級，驅動企業業務發展成為當今理論界和實踐界面臨的新課題。隨著科學技術日新月異的發展，大數據、云計算、人工智能、虛擬與現實等高科技在人力資源管理領域的運用也日漸廣泛，導致對人力資源管理者的專業能力和軟實力提出了新要求;在全球經濟增長放緩、發展更具不確定性和難以預測的背景下，企業采用多元化、跨界聯合、生態化經營的綜合發展戰略也對新時代人力資源管理的要求變得更具復雜性和價值導向;隨著國家“一帶一路”發展戰略向縱深發展，中國企業走出國界開拓新的業務和獲取國際競爭優勢成為新常態（徐升華，周文霞，2018）。傳統人力資源管理體系由于存在職能缺失和戰略導向，無法滿足組織跨國界、規?；⑸鷳B化發展的戰略需求。業界對能夠驅動業務發展、以組織戰略發展目標為導向的人力資源（HR）三支柱管理系統產生了高度的訴求（時廣軍，朱振東，2016）。本文從我國人力資源管理的現實情境和理論出發，分析了如何確定企業業務發展導向，科學、系統構建人力資源三支柱管理體系和發展機制。
世界上唯一不變的就是變化。特別是在這個瞬息萬變的智能時代?；ヂ摼W+組織生態化發展訴求給人力資源管理領域帶來了新思考和研究方向。企業在構建生態化經營模式的進程中不斷催化人力資源管理領域發展轉型和升級。前沿科技的發展、企業生態化發展、組織業務全球化等諸多因素對企業管理水平形成明顯的倒逼作用。不能充分發揮管理效能的傳統人力資源管理職能體系已經無法驅動組織業務綜合化、生態化發展?？v觀和橫向比較傳統的人力資源管理職能和產出，從分散式“選、用、育、留”四大職能，到按照“六大模塊”割裂式劃分為規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、和員工關系管理并各自相對獨立的低效管理體系已經約束和阻礙了企業的發展。無法提供具有前瞻性、實時性和數據化，能夠驅動或者引領組織業務發展的高績效、結構化的人力資源管理系統。顯然，人力資源管理的三支柱結構化體系被認為是一種行之有效的系統化解決方案，通過重塑人力資源管理角色、職能、交付成果及責任主體，有效發揮和充分釋放人力資源管理和人力資源管理部門的價值與效能，是以組織戰略業務發展目標為導向的可信賴的、高績效人力資源管理系統（王震，2015）。 本文嘗試從我國人力資源管理的情境下，分析如何系統構建人力資源管理三支柱體系、如何設定人力資源三支柱體系中的角色、職責、交付成果和價值產生域，以及規避人力資源三支柱體系的運營風險和迭代升級的發展機制。
二、 人力資源三支柱理論與內涵
人力資源管理的發展歷程主要經歷了傳統工業時期的勞動人事管理、現代工業時期人力資源管理和后現代工業時期的戰略人力資源管理三個階段。勞動人事管理階段主要是處理日常的事物和基本的規章制度建設。人力資源管理階段由于受到行為科學、心理科學和經濟全球化發展所帶來的影響，人力資源管理領域不斷出現新的管理工具、方法和理論，職能化+模塊化的人力資源管理是此階段的典型特征。在戰略人力資源管理階段提出的人力資本概念和生態化發展理念推動了人力資源管理的升級。人力資源管理要創造價值得到了理論界和實踐的一致認同。依托成熟理論，科學構建一套既有理論意義，又有實踐價值的高績效人力資源管理系統，一直以來都是前沿人力資源管理理論研究者和一線人力資源管理實踐者的追求與探索。在1997年，自美國學者戴維·尤里奇提出人力資源管理領域的三支柱模式后，迅速被實踐界采納和運用，在人力資源管理領域影響深遠。國外的GE、Dell、Apple等企業以及我國華為、騰訊、阿里巴巴等企業也紛紛植入并不斷迭代和升級這套高績效、能夠驅動組織業務發展的人力資源管理系統。人力資源三支柱模型是將人力資源管理職能整合后，合理劃分為三個互相協同的子系統，分別是人力資源領域專家中心（Center of Expertise， HR COE）、人力資源業務合作伙伴（ HR Business Partner， HRBP）以及共享服務中心（Shared Service Center， HR SSC）。具體內容如下：
1. COE（Center of Expertise）領域專家中心。COE強調系統整合組織人力資源管理活動，形成有效、可行的解決方案鏈接到組織的業務發展目標中，確保組織所有成員明確組織發展方向并執行組織的業務發展戰略。組織中的人才發展政策、激勵方案是如何驅動組織成員向著組織發展目標前進;組織成員要如何履行職責才能和組織的戰略發展方向和目標相一致，從而實現組織在人力資本上的投資回報并針對組織特性設計解決方案。COE按職能可以劃分為：
（1）技術型：專注于人力資源管理前沿理論研究和新技術開發，參考業內最佳管理實踐設計人力資本管理解決方案。
（2）功能型：結合組織所處發展階段和優勢，專注于提高人力資源管理的效能和組織發展目標的實現。開展業務單元之間或者部門之間高效協同、共進式發展的研究并設計系統的解決方案。
（3）行業型：專注于組織內部的發展模式和外部宏觀環境對組織業務發展影響的研究并設計解決方案。例如，國家宏觀政策對不同產業的指導性調控，國家供給側改革給哪些行業帶來發展機遇或挑戰。
COE核心職責與價值產生域：
（1）組織層面：對應組織業務發展戰略，科學構建和運營高績效人力資本管理系統;設計化解組織轉型和升級因能力或優勢短缺帶來風險的解決方案;設計和長遠的組織能力建設方案。 （2）團隊層面：在人力資源部門領導的統一領導和指揮下，協助HRBP分析來自業務單元需求的真實性和可靠性，依托SSC提供的實時數據，科學分析組織成員差異化需求并主導制定人力資本管理解決方案。
（3）客戶層面：對于外部客戶，深化組織制度建設，為組織業務的可持續發展帶來制度保障;對于內部客戶，參照組織實際情況，定制化設計和優化的人力資本管理方案，提升人力資本管理效能。增強員工組織認同感和敬業度，為組織創造價值。
2. HRBP（Human Resources Business Partner）人力資源業務伙伴。HRBP重在滿足業務部門在執行組織發展戰略和目標的過程中產生人員增效的需求。參與設計和實施人力資源管理解決方案，收集組織成員的發展性反饋，將人力資源管理實踐和HRBP自身的價值相融合，并嵌入到各業務單元（分之機構）的人力資源管理職能中，發揮和實現人力資本管理作用。HRBP是具有商業思維、在組織中擔任HRBP的職位、具備能夠識別和分解業務需求的能力，同時能夠制定、整合并實施人力資源管理解決方案（徐升華，2015）。推動業務單元執行組織發展戰略和落實組織業務發展目標，充分發揮業務伙伴的協同價值，統籌規劃業務單元和分支機構的人力資源發展藍圖，保障組織業務發展戰略目標的實現。
從人力資源三支柱管理理論和實踐分析的結果，HRBP的層級劃分和特點，詳情如表1所示。
3. SSC（Shared Service Center）共享服務中心。SSC的核心職能一是通過信息化和技術手段提高組織運營效率、降低運營成本，為組織決策和人力資源管理提供實時的、可信賴的決策數據源;二是通過優質服務增強內部客戶對組織的認可度和工作滿意度。三是展示和弘揚組織企業文化和雇主品牌。其核心職責與價值產生域有：
組織層面：不斷提出組織運營流程優化的建設性反饋，確保組織人才運營的數據準確性和真實性，為組織的決策提供科學的數據支持。
團隊層面：在提供可信賴、忠誠的服務時，協助COE或HRBP實施人力資源管理解決方案，維護組織的聲譽和組織文化。
客戶層面：運用互聯網技術或者人工智能技術并整合人力資源管理信息系統，為內部客戶（員工）提供高效、規范的服務或者自助式無障礙服務。
三、 人力資源三支柱體系實施路徑
人力資源三支柱管理體系被認為是一種高績效解決方案，通過重塑人力資源管理職能體系及責任主體，有效發揮人力資源管理和人力資源管理部門的價值和效能（王震，2015）。由于在理論界不斷探索和豐富人力資源管理三支柱的內涵和價值創造領域的過程中還存在缺失，導致實踐界在實施人力資源管理三支柱的過程中出現了戰略導向不清、角色界定不明、職能重疊等多種問題和挑戰。人力資源管理三支柱在弱化傳統職能壟斷地位的同時，正在形成新的管理體系建制，包括各支柱HR的核心競爭力（彭劍鋒，2017）。企業要成功構建、實施人力資源三支柱并有效運用這套高績效人力資源管理體系，可以從以下幾個方面有序推進。
1. 貫徹黨的指導思想和明確組織發展戰略導向作用。我國企業構建并實施人力資源三支柱管理體系面臨著較大的挑戰和風險。首先，必須結合我國的國情和國家宏觀政策。吸納新時代背景下黨建成果，加強和改進企業黨的建設， 充分發揮黨組織在企業發展過程中的政治核心作用和引領作用， 是企業改革和發展取得成功的一個重要保證， 也是建立現代企業管理和發展制度的必然要求（邸曉星，2017）。其次，要突破管理理論的情境適應性障礙。結合國內外戰略管理學科的發展成果，我國企業無論是從事模仿性理論創新還是探索性理論創新，其關鍵的突破口在于把握中國國情，實現情境理論化（藍海林，宋鐵波，曾萍，2012）。才能做到理論與實踐的高度統一、才能體現理論指導實際的價值和現實意義;最后，制定人力資源管理戰略必須糅合企業發展戰略，結合企業發展戰略目標并通過企業發展戰略導向來確定人力資源三支柱構建與實施方向和路徑。企業戰略導向一般有財務增收戰略導向、客戶增長戰略導向、運營增效戰略導向和人力增值戰略導向（徐升華，周文霞，2018）。依照組織發展要素和特征，才能實現人力資源三支柱體系融入組織發展體系，并有效管控在構建和營運人力資源三支柱過程中出現的風險。
2. 賦能高素質、專業化實施團隊。目前，我國絕大多數企業的人力資源部戰略定位不夠準、全球化視野不夠高，人力資源管理者的商業敏感度不夠強，實施能力也不夠跨界（彭劍鋒，2017）。現時代的人力資源管理者必須時刻給自己賦能，才能不被時代拋棄。賦能高素質、專業化的人力資源管理團隊是成功實施人力資源三支柱的前提和根本保障。主要包括：
（1）掌握數據分析與決策技術。組織中掌握核心技術和擔任關鍵崗位的戰略性人才往往更容易被競爭對手關注。COE應該高效運用人力資源大數據分析和建模技術，把握企業發展戰略和人力資源發展趨勢，做出戰略性人才需求和流動傾向的科學預測，協助企業決策層制定業務發展解決方案和企業管理方案，維護企業在全球化范圍內的競爭優勢和競爭地位。
（2）提升國際化項目管理能力。伴隨著國家“一帶一路”戰略的持續深入推進，我國越來越多的企業走出國門參與國際化發展。作為驅動企業業務發展的HRBP，應該善于學習，開闊國際化視野和提升戰略高度，確保企業能夠順利、持續發展。
（3）增強主動和貼心服務意識。SSC作為組織文化和價值觀的擁護者，應當牢記企業發展戰略。在服務中增強組織聲譽，在服務中創造價值。
3. 加強發展性制度建設、防范運營風險。吸引和保留“高精尖”人才成了人力資源管理者的戰略優先工作。由于企業的人力資源管理政策具有均一性，無法滿足組織成員的個性化需求，導致企業在人才吸引、發展和保留存在制度缺失。建設發展性人力資源管理制度、防范人力資源管理風險是人力資源管理轉型升級的必由之路。 加強企業文化和雇主品牌建設。充分發揮企業文化的精神指引和激勵作用，彌補物質激勵的缺陷。開拓雇主品牌建設渠道、勇于承擔企業社會責任是增強員工對企業認同感和激發員工活力的重要舉措，從而使企業成為員工安身立命、樂意發揮主觀能動性去創造價值的平臺。
四、 研究結論
人力資源三支柱管理模型是人力資源管理理論發展和實踐的成果，是一套融合企業業務發展戰略和人力資源管理戰略的集成管理系統。時至今日，理論界仍然在進行理論探索，實踐界也是不斷優化和創新，以便從人力資源三支柱模型中獲取更多的研究價值和實踐價值。
由于人力資源三支柱模型存在著較強的靈活性，因此在企業的不同階段有著不同的應用模式。未來的研究可以從企業所處不同的發展階段，科學構建和實施人力資源三支柱結構化管理體系，如：企業成立初期、企業發展期、企業成熟期、企業轉型上升期、企業轉型下降期等不同階段實現人力資本管理的價值最大化;另一方面可以從企業社會責任的視角加以研究。企業的經營活動是追求企業經營利潤最大化，注重股東的回報，而忽視自然環境的保護和員工的利益。研究者可以從綠色工作場所構建的角度或倫理的角度加以研究;隨著社會化分工越來越細，人力資源管理服務外包也是一個熱點話題，研究者也可以從多方協作或人力資源服務外包的角度加以研究，拓展人力資源三支柱模型的理論研究視角和實踐運用價值。
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