基于商業地產運作的價值鏈演化
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作者: 王 嵐
摘要價值鏈活動體現了企業經營發展的全貌,如何發展價值鏈關鍵環節的同盟關系,以保證其穩定有效發展是價值鏈體系成功的第一步。本文通過分析商業地產企業與融資伙伴建立、維持、發展同盟關系,論述了價值鏈的演變過程。
關鍵詞價值鏈 戰略聯盟 商業地產企業
中圖分類號:F293.3文獻標識碼:A
1 價值鏈理論在商業地產領域的應用
1.1價值鏈理論的產生及發展
邁克爾?波特(Michael E. Porter)在1985年出版的《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念。波特認為企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的,這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程,即價值鏈?！叭魏纹髽I的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系(VaLue System)中”。整個價值系統包括提供投入品的供應商、分銷渠道和購買者。上游企業價值鏈會影響企業自身的成本和差異化戰略;下游分銷渠道會直接影響用戶的滿意度。因此,企業必須與之緊密合作,改造或重新設計價值鏈,以期共同提高上下游公司的競爭力。
如果價值鏈體系只是體現了核心企業的上下游有形資產關系,那么核心企業通過對信息流、資金流、物流的控制,從采購原料到制成最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程就是供應鏈。供應鏈是將價值鏈體系中供應商、制造商、分銷商、運輸商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式,用以協調企業內外資源以此滿足消費者需求。
1.2通過建立戰略聯盟發揮價值鏈優勢
當我們把供應鏈上各節點的企業看作為一個同盟體,而把任一個企業看作為這個同盟中的一個部門時,整個同盟系統就變成了供應鏈上的內部關系。由于同盟的組成是動態的,會根據市場需要隨時發生變化,所以有必要研究在供應鏈各節點上建立相對牢固的同盟關系;如果供應鏈上各節點企業聯盟專心做好自己的核心業務,而把其他業務外包給各專業公司,從而使供應鏈上的所有節點企業聯盟都專注于各自擅長的業務,這樣核心企業以及非核心企業就能夠減少營銷成本,降低市場風險,創造額外價值,降低總成本和快速響應客戶需求。如何發展和維持同盟關系,以保證供應鏈的穩定有效發展是價值鏈體系成功的第一步。實現戰略聯盟在價值鏈管理體系中具有絕對的優勢。
(1)在價值鏈管理中,聯盟不僅是一種組織結構,更是一種十分重要的競爭戰略。企業之所以進行聯盟無一例外的是為了獲取競爭優勢,最終贏得市場。價值鏈理論是企業分析競爭優勢的基石,有些活動是企業的優勢所在,有些是企業的薄弱環節,企業既可以優化與協調內部活動獲得競爭優勢,也可以通過與其他企業的價值鏈整合獲得競爭優勢,即通過戰略聯盟的方式。
(2)通過聯盟,不同企業在價值鏈上相同價值活動的整合或不同價值活動的共享,戰略聯盟創造了企業新價值鏈的極大化。企業唯有以增強競爭實力為目的,對自身價值鏈作全面分析,了解自身優勢環節和薄弱環節,在尋求盟友時才能有的放矢,減少聯盟的盲目性。
價值鏈體系各環節所要求的生產要素是各不相同的。任何聯盟都只能在價值鏈體系的某些環節上擁有優勢,而不可能擁有全部的優勢。為達到“雙贏”的協同效應,彼此在各自的關鍵成功因素―――價值鏈的優勢環節上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這是企業建立戰略聯盟的原動力。
1.3商業地產企業在價值鏈上實現聯盟的意義
1.3.1商業地產的概念及特征
商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑等經營用途的房地產形式?？偟膩碚f,商業地產概念是專指用于商業服務業經營用途的物業形式,包括零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑設施等。其開發模式、融資模式、經營模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產形式。
與住宅地產相比,商業地產具有如下特征。資金規模巨大:投資規模大、收益不確定性高、風險大;開發過程復雜:商業與地產的資源高度整合;營銷理念關鍵:后期運營管理決定成敗;社會責任重大:短期效益與長期效益的有機結合。
1.3.2商業地產企業實現戰略聯盟的意義
戰略聯盟是通過房地產企業間的橫向聯合而結成的戰略性組織,不同房地產企業在價值鏈不同環節的比較優勢是組建戰略聯盟的原動力。戰略聯盟不同于橫向一體化戰略下的企業間的并購,并不強調伙伴之間的全面相容性,它所追求的是競爭中的合作企業在各自價值鏈的優勢環節上進行合作的基礎,對各房地產企業之間的土地、資金、技術、管理、品牌、市場等資源的重新組合,形成新的更強的協同優勢,共同做大市場。
傳統價值鏈管理,只是將企業自身的直接供貨商和直接客戶納入價值鏈體系中,忽視了外部組織與本企業的聯結邊界,沒有涉及產業價值鏈和社會鏈的范疇;其次,由于分散的組織機構限制,價值鏈內部的不同分支機構和組織之間的信息交流存在障礙。這種信息的交流能力和相互協調水平在價值鏈體系中,則表現得更加尖銳;價值鏈各環節基本是按照局部利益最大化的原則進行運作的,但是這些局部目標加起來并不一定導致價值鏈最優的整體性能,而且很可能是相互沖突的。
對于商業地產企業而言,項目的生產環節只是價值鏈體系的一個環節,后期的運營更體現了商業地產項目升值的潛力。也就是說,商業地產企業的戰略優勢不僅可以體現在企業內部的各個可能的戰略環節上,更可以體現在通過整合對外聯盟實現的伙伴關系上。
商業地產企業通過戰略聯盟,可以擴大在房地產領域和商業領域的優勢,解決商業地產價值鏈體系中核心企業依靠上下游關系提升企業價值的相對局限性。如果把企業的上下游關系比喻成木桶的桶壁,那么價值鏈的限制就體現在通過限制桶的高度來制約企業的發展空間。而戰略聯盟的出現則打破了原來桶壁高度的制約,通過和不同價值鏈體系的聯盟,選擇優勢資源,實現桶壁高度的一致發展,擴大了桶的容積,即企業核心競爭力。
2 大觀?天地Mall項目例證同盟關系促進價值鏈關系演化
因為商業地產企業供應鏈體系整合了地產和商業的資源,所以作為潛在聯盟對象有更多的選擇空間。本文通過Mall項目與中國銀行之間同盟關系的發展,闡述基于價值鏈上下游的鏈關系如何向以Mall項目為中心的環關系演化。
2.1項目簡介
大觀?天地MALL項目位于南京市下關區閱江樓、 靜海寺西側,地處熱河路與建寧路兩條主干道的交叉口,整個項目處于下關區的中心地帶。項目總占地面積約3.6萬平方米,總建筑面積約10萬平方米,為目前南京主城區內最大的單體商業項目,項目總投資約6億元人民幣。項目定位為“中國首座山水城林主題購物中心”,以餐飲、休閑、娛樂為主,帶動購物消費。
大觀?天地MALL項目公司由南京市下關城市建設開發(集團)有限公司等四方共同出資成立。目前,大觀?天地Mall項目主體已竣工,一期招商工作已順利完成,首批產權性商鋪已銷售告罄。
2.2大觀?天地Mall項目案例分析
作為一個商業地產項目,資金是維系整個項目運作的紐帶。在項目運作初期,單純地依靠自有資金,并不能解決所有的資金問題。那么融資就變成很迫切的需要了。從當時的宏觀政策來說,國家對于房地產行業實施適當緊縮的財政政策,從信貸規模和信貸額度上對整個地產行業進行限制。另一方面,因為項目公司初始建立,缺乏必要的管理經驗和運作資質,所以很難從銀行獲得所需資金。本文通過分析項目運作過程,闡述了如何逐漸建立、維持及發展融資伙伴關系。
在開發初期,項目公司面臨無款可貸的局面。通過與投資方下關城開集團再三磋商,以投資方風險較小的住宅項目分擔較大風險的商業地產項目作為貸款的條件向中國銀行申請貸款。這個“打包”貸款使項目公司獲得發展需要的第一批資金。在之后與中國銀行的接觸過程中,中行的管理團隊對于項目的定位和項目的發展情況越來越了解,對項目的發展前景越來越看好。當Mall項目達到封頂階段,項目公司決定將7.5萬平方米可銷售面積中分割出1.8萬平方米作為小產權商鋪實行銷售。中國銀行敏銳地發現眾多小規模投資者的投資熱情,于是主動將自己的分行營業地址選擇在項目中,購買了6000平方米的商鋪,成為大觀?天地Mall項目中為數不多的擁有較大面積的產權業主。中國銀行營業場所的搬遷,意味著中國銀行對于大觀?天地項目全面合作的意圖。銀行通過有利的地理位置,借助大觀?天地Mall項目平臺,擴大與大觀?天地Mall項目招商伙伴的合作關系,實現與各種業態形式的商業企業的對接。而中國銀行的入駐,一方面為項目公司的經營管理提供了專業的金融平臺;另一方面,作為較大面積的產權性商鋪,其經營者和實際使用者為同一人,在管理上減少了三方的磨合。也就是說,這種營銷行為將大觀?天地項目與中國銀行之間簡單的借貸關系,發展成為產業鏈上的上下游關系,在合作的廣度和深度上都有了一定的拓展;將普通業務關系,發展成全面合作伙伴關系。
隨著項目招商的逐漸成熟,麥德龍、金錢豹餐飲、廣東金逸院線、香港雍福會等陸續與大觀?天地項目簽約。成功的招商不僅帶來了商機,也帶來了挑戰。從管理角度而言,對商戶進行統一管理需要金融部門提供有效的操作平臺。中國銀行有豐富的服務于大型商業項目的經驗,對于項目公司完善收銀體系、為商家提供便利的金融服務都有很大的合作價值。更重要的是,中國銀行將大觀?天地項目公司的發展與自己業務的發展緊密地聯合起來。主動提出與大觀?天地項目公司簽訂物業抵押貸款的意向,以大觀?天地項目公司未來8-10年的租金收益折算成貸款,解決運營資金的需要。意向性貸款的簽訂標志著在未來的8-10年間,雙方在合作關系、合作方式、合作強度上達到一個新的平臺。
項目公司聯盟關系的發展,可以用圖1所示關系表述。從圖中可以看出,雙方的合作已經不再是基于業務層面的全面合作關系,而是將對方的發展納入自己發展目標的戰略伙伴關系了。通過聯盟,以項目公司為核心的融資同盟已經發展成為穩定的戰略同盟。戰略同盟意味著對方的成敗收益與自身的發展息息相關;自己對戰略伙伴的投入和預測一旦出現偏差,會對伙伴造成直接影響,從而間接影響自身的收益。所以,戰略同盟關系是經過一定時間積淀,在雙方相互了解、對各自定位有一定認同后,通過向對方投放一定的資源,以形成能夠帶動自身戰略發展的資源關系。由本文同盟關系發展情況可見,選擇合適的戰略伙伴關系,是公司實施藍海戰略的有效途徑之一。
參考文獻
[1] 王菊花.房地產企業的價值鏈研究[D].南京理工大學碩士學位論文,2004.6.
[2] 鐘威.“新木桶理論”與房地產企業戰略聯盟[D].武漢:武漢理工大學,2005.
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