劉永好 從“專業戶”到“資本家”的三步跨越
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作者: 朱衛華
從上世紀80年代的養殖專業戶，成長為90年代早期產業規模不斷壯大的企業家，再到90年代后期以來實現跨行業跨產業發展、產融結合的資本家，劉永好四兄弟的創富歷程經歷了三個清晰階段。我們發現，有著改變個人盈利模式魄力和；中動的劉氏兄弟，在這個過程中總能踏著當時政策解禁的節奏逐步顯露他們的商業智慧。
劉永好四兄弟(劉永言、劉永行、陳育新、劉永好)的創業經歷可分為三個重要的發展階段：1982―1988年“專業戶階段”，通過養種雞、鵪鶉完成資本原始積累，從起家時的1000元發展到1000萬元；1989―1996年“企業家階段”，經營飼料企業，凈資產從1000萬元積累到約5億元；1996年至今的“資本家階段”，通過產融結合、資本運作，四兄弟身價合計突破100億元。
第一階段：1982―1988年“專業戶”時代
拿死工資是一種低風險、低收益，財富算術式增長的模式，而創業則是高風險、高收益，財富幾何式增長的模式。劉氏兄弟早在1982年就能邁出這一步，實現盈利模式的轉變，需要莫大的勇氣與決心。劉永行曾這樣形容當時的創業環境：“計劃經濟就像一塊大水泥塊，被一個偉人用大錘砸出了許多裂縫，我們就在艱難中、在裂縫中成長起來。”
劉氏兄弟以1000元起家，剛開始時的業務就是收購農民的種雞蛋，然后用自己研制的孵蛋機孵化小雞出售。事業起初一波三折，第一個合同就被人騙了，等好不容易收回投資，過度辛勞又不斷讓他們生出放棄的念頭。后來老三陳育新發現：鵪鶉五毛錢一只，而蛋的成本僅七分錢，一對鵪鶉1年可以抱5窩小仔，就是100多元，于是兄弟們重點飼養鵪鶉。他們經過科學選種、調配飼料，使鵪鶉蛋成本降到二分錢一個，養種鵪鶉15萬只，孵化率是90％，只需要十幾天就完成二分錢向五毛錢的突變，而且還供不應求，生意這樣越做越大，并帶動了周邊農民大量養殖鵪鶉。到了1988年當他們發現市場上鵪鶉太多了，全縣、全成都、全國都吃不掉時，劉氏兄弟果斷放棄鵪鶉養殖，清點資產為1000萬元，這是他們的第一桶金。
第二階段：1989-1996年“企業家”階段
劉氏兄弟做起飼料加工，我們認為有三個原因：一是外部原因，泰國正大集團1979年進入中國(1984午進入四川)，為中國農民帶來了具有現代概念的全價顆粒飼料，并輔導他們建立了全新的養殖模式，其飼料產品供不應求，成為劉氏兄弟心中的模仿對象；二是自身原因，劉氏兄弟在養鵪鶉的時候也為農戶提供鵪鶉飼料，并不斷改進飼料配方；三是商業契機，1988年劉氏兄弟成立了自己的飼料研究所，1989年自行開發出“希望牌”1號乳豬配合料，質量與正大飼料相媲美，噸價卻低60元，“希望”飼料一舉成名。還有一種說法認為劉氏兄弟在鵪鶉養殖中建立了自己的生態鏈：“鵪鶉糞喂豬、豬糞喂魚、魚沙喂鵪鶉”，鵪鶉糞成為他們后來進軍豬飼料市場的“核心競爭力”，這一說法頗能解釋劉氏兄弟怎么由鵪鶉養殖戶轉變為“飼料大王”的。
希望集團1992年正式注冊，并見證了配合飼料逐步替代混合飼料成為中國主流現代飼料的發展歷程，1988年時配合飼料市場占比50％，而今已超過80％(附圖)。中國飼料行業目前三家公司三足鼎立：希望集團在豬料領域確立了優勢地位，正大集團在雞料業務上獨占鰲頭，而四川另一位富豪劉漢元的通威集團在水產飼料領域占據了國內最大份額。
希望集團成立時首次明晰產權，劉氏四兄弟各占1／4股權，并分別成立大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望四家二級子公司，其中老大向高科技領域進軍，老三負責現有產業運轉(包括新津飼料場和飼料研究所)，老二、老四到各地發展飼料分公司。
進入“企業家”階段后，劉氏兄弟為保證更多優秀人才融入公司，較早提出退出家族式管理，盡管四兄弟的夫人也都是很有能力的人，但最后也相繼退出。經理人制度使希望集團吸引到不少人才，包括海歸學子。后來新希望股份公司也堅持不用劉永好親屬，監事會職責明確、監督有力，公司治理結構在民營上市公司中是最為規范的之一。
第三階段：1997年至今“資本家”階段
以1996、1997年劃界，劉永好步入產融結合發展階段。一是1996年劉永好參與發起成立民生銀行，成為其第一大股東，劉永好此時已開始為剩余資金尋找出路，尋求產融結合之路；二是1997年初，劉永好在南方希望基礎上組建新希望集團，并分拆出新希望股份公司于1998年在深交所A股上市?！靶孪Ｍ泵曺o起，隱約讓人以為是希望集團的“發展與超越”；三是希望集團飼料業發展的黃金時期在1997、1998年東南亞金融危機之后也告一段落，中國整個飼料業進入微利時代，新希望股份上市募集的資金不得不放棄全部投資在飼料業務上的計劃，調整為從新希望集團手中取得民生銀行股權。
新希望集團目前擁有3．5萬名員工，產業布局被劉永好比作一架飛機：公司總部是飛機頭，確定方向和實施決策；飼料業是機身，仍是支柱產業；金融與房地產是飛機左右翼，而正初步介入的高科技等領域是機尾。
飼料生產是現金流業務，我們估計飼料業每年能為新希望集團提供1億元左右凈利潤，其中新希望股份所屬飼料公司2004年貢獻5000萬元，今年開年據說已一改前兩年的頹勢。1998年新希望集團拿出旗下效益最好的四家飼料公司組建新希望股份，可見未上市飼料企業盈利能力一般，股份公司的高管也提過，不考慮收購它們以消除同業競爭的嫌疑，飼料業務只能選擇向海外發展，目前越南兩家公司經營已上正軌、菲律賓子公司也已投產。
民生銀行是新希望集團金融投資業務的核心，1997年至2004年，民生銀行營業收入、凈利潤年平均增長55．6％、42．6％，存貸款規模平均增長分別達到58．7％、76．0％。不過高速成長中的民生銀行出于對資本充足率的要求，近幾年降低了紅利支付率水平，2004年僅有22．6％，新希望集團每年從民生銀行獲得的現金流入約3000萬元左右。
由此可以推知，新希望集團房地產業務的發展主要還是靠自身資金的逐年滾動，不是媒體上評論的五、六十億元投資規模。新希望集團在房地產業的頭一炮是1999年初的416畝錦官新城項目，這是與成都市統建辦聯手投資開發的當時成都最大房地產項目，一期開盤一周便銷售1，4億元。其后，新希望集團在房地產業務上的推進不疾不徐，現在它在呼和浩特屯下了1000畝地。
新希望集團在能源化工等領域還有很多業務，它介入的行業不僅是國退民進行業，而且具備充足的現金流。據悉，新希望集團已與國內十座西氣東輸沿線城市達成天然氣銷售的獨家協議，未來還將再添十個城市。新希望股份中的華融化工，做高純氫氧化鉀、聯產PVC的化工業務
雖然并不起眼，但氫氧化鉀產量國內最大，一半產品出口，而且合作方中是大名鼎鼎的國際金融公司(IFC)，IFC正是在該項目與新希望合作非常愉快，才積極介入新希望投資的民生銀行，并且也有意參股新希望乳業。
我們歸納出劉永好控制多元化風險有如下基本原則：1、行業選擇，降低行業風險度：劉永好現在盯住的是壟斷行業打破后的巨大商機，如能源、金融行業，而不是競爭非常充分的行業，或是周期性行業。2、識人用人機制，降低管理風險度：劉永好既給了經理人充足的活動空間，也注意到逐步授權的重要性。3、內部“項目批判式論證制度”：請企業內外部人士來給擬議項目挑刺，三輪論證，避免拍腦袋就決策的行為。
“資本家”面臨非公經濟發展機遇
劉氏兄弟的事業發展與政策的逐步解禁有非常直接的關系，我們歸納有三大歷史時刻：上世紀70年代末80年代初，農村放開個體養殖；1992年，鄧小平南巡；2005年，“發展非公經濟36條”頒布，允許非公有資本投資壟斷行業、公用事業、金融、國防科技工業建設等領域。
也許有人會說現時現下，政策解禁帶來的機會大不如前，重新造就像劉永好這樣的富豪難度大了很多，其實也不盡然。我們認為，政策不只是個助推器，事業成功之本還是要具備一般人所不具備的特質，有意識地時刻做好準備，等到政策一松綁，機遇自然降臨在像劉氏兄弟這樣的有準備的人身上。
事實上，第一個歷史時刻出現后，政策環境并不寬松，當時酷愛無線電的劉氏兄弟已經研制出一種音響，如果政策真正允許的話，也許他們今天走的就是另外一條路了，而劉氏兄弟還是“抓住”機遇，放棄“鐵飯碗”，回到鄉下干起了一般人瞧不上的養殖業；第二個歷史時刻讓劉氏兄弟充分“體驗”到機遇的推動力，資產很快達到1億元；而第三個民企的歷史機遇，我們認為是劉永好等人積極去“創造”的，劉永好2003年10月參加了全國政協的一項重點調研，提出了《關于促進非公有制經濟發展的建議》，國務院領導對其高度認同，歷時一年多時間努力，在五次征求民營企業家們意見之后，終于頒布《關于支持和引導非公有制經濟發展的若干意見》，即我們所說的“非公經濟36條”。
劉永好曾這樣忠告年輕的創業者：“第一，要有激情，沒有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于開創一些事業。第三，要有吃苦的準備，就是要不怕吃苦，在困難的時候要頂得起，站得直?！?
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