國機駱家（馬龍）：效益為王

來源:用戶上傳      作者: 滕　琳

　　作為集團財務集中統一管理模式的先行者，國機集團在實踐中走出了由子公司財務獨立管理，到集團財務集中統一管理，再到成立財務公司實現資金集中效益最大化的道路。
　　
　　財務集中始末
　　
　　《新理財》：國機集團財務集中統一管理的具體模式和內容有哪些？
　　駱家：財務管理是企業管理的核心。目前國機集團已初步建立了覆蓋全集團的規范、統一、高效的財務集中管理模式。其主要內容包括：集中統一財務會計政策；集中統一財務信息系統；集中統一資金結算；集中統一授信擔保管理；集中統一財務負責人的委派；推行并強化全面預算管理。
　　《新理財》：國機集團如何保證財務集中管理模式的實施？
　　駱家：首先，要轉變管理理念。國機集團成立之初，整個集團每年靠子公司上交的800萬費用運作，所以子公司認為集團是靠子公司上交的費用在維持，集團控制力較弱。因此，必須轉變管理理念，建立出資人的概念，即集團不是單純的管理者，而是出資者，應該享受資本收益。為此，我們規定集團向子公司收取資本收益，子公司稅后利潤的40%上繳集團，適當返還。當時很多子公司不理解。為了推行這個工作，我們在集團內部有針對性地開了三個會，與下屬企業逐個溝通、做工作。
　　其次，要有相應的組織保證。為順利進行集中統一的財務管理，國機集團實行了子公司財務總監的集團統一招聘、統一管理、統一委派制度，明確了各子公司財務總監的權利與責任，同時將執行集團財務管理政策的情況，作為財務總監履職評價的重要內容。財務總監委派制度，保證了集團公司各項財務管理政策的順利實行，為規范集團企業管理發揮了巨大作用。
　　
　　第三，要有完善的制度支持。在符合國家有關政策規定的前提下，國機集團公司通過制定并實施《國機集團會計核算辦法》、《國機集團國有資本保值增值結果確認及管理辦法》、《國機集團資產減值準備暫行規定》、《國機集團銀行授信管理辦法》、《國機集團擔保管理辦法及實施細則》、《國機集團債券資金管理辦法》、《國機集團財務總監管理暫行辦法》等一系列制度文件，統一財務會計政策，規范會計核算，強化財務集中管理，規范成員企業的對外融資行為，控制集團整體信用風險，為國機集團實施集中統一的財務管理模式奠定了堅實的基礎。
　　第四，充分發揮財務公司作用，保證集團資金效益最大化，實現集團、財務公司與成員企業利益的多贏。
　　
　　財務公司的運行策略
　　
　　《新理財》：國機集團財務公司的成立，經歷了怎樣的過程？
　　駱家：國機集團財務公司的前身是中工信托投資公司，經過重組改制而成。2003年開始籌備，2004年正式成立。當時信托公司有5.8億的負債，包袱十分沉重。開始大家對這個公司信心不足，成立之初困難重重。通過和子公司逐個溝通，籌集注冊資金，最終注入初始資本金1.9億。
　　設立之初，公司對債權債務進行全力清查，弄清每一筆應收、應付的來龍去脈，充分利用法律手段進行清償。通過訴訟，追回大量應收款項，其中有3個10多年的遺留陳案，都通過打官司追回應收，減少近2億的損失。
　　債務通過談判解決，定好債務重組方案，在合理的范圍內最大限度地償還。對于不合理的債務，也通過打官司解決，還申請減免了部分罰息。到目前為止，已經解決了所有的遺留債務，一分未剩。
　　財務公司成立之初，在全國進行公開招聘，網羅全國優秀的財務精英和出色的管理人才。目前財務公司有24人。通過大家的齊心努力，2007年的利潤5.8億，今年1～4月實現利潤已近5.6億元，在整個國機集團內部排名第一，占整個集團利潤的27.5%。財務公司在集團內建立了很好的口碑。
　　
　　效益為王
　　
　　《新理財》：國機集團如何利用財務公司平臺保證資金集中后的效益和安全？
　　駱家：集中是個趨勢，但是資金集中后的效益最大化才是最終的目的。如果集中了，但效益沒有上去，反而有可能影響企業的發展，甚至會拖垮企業，我們國內也有這樣失敗的例子。所以，資金集中后，如何能為企業創造更大的效益，同時控制好風險，這是我們最需要思考和把握的。
　　解決了資金集中的問題以后，首先確定合作銀行。我們財務公司與4家銀行簽訂合同，利用銀行進行資金集中管理。銀行提供資金集中結算的系統，對企業的資金管理提供了及時有效的系統支持。
　　按照銀監會規定，財務公司的經營范圍主要包括12項業務，我們主要做內部存貸款、內部結算、承銷集團企業債券、金融投資與財務顧問咨詢等業務。通過對證券市場進行專業的全面分析，我們先后投資了工商銀行、長江電力、中國人壽等大型優質企業的戰略配售股份，取得了較好的財務投資收益，給集團及財務公司的其他投資人帶來了良好的投資回報。
　　子公司是資金使用和產生效益的主體。財務公司作為一個平臺，目的是資金使用效益最大化，把企業效益做大。取之于民、用之于民，財務公司要確保股東年投資回報率達到10%左右。同時，財務公司給企業集團內部子公司貸款，要執行利率下浮政策，利率必須低于商業銀行，使貸款的子公司產生了效益，繼而實現集團整體的效益。
　　此外，財務公司通過內部貸款，救活了一些資金短缺企業，支持了一些優勢企業，確保其業務更好更快地發展，效果非常好，對宣傳財務公司起到很大的作用。在財務公司發揮作用并產生了效益以后，集團內部對資金集中結算和管理就更加理解支持了。
　　需要強調的是，實際操作中，我們需要做好預案綜合分析，要有較強的業務運作能力和控制風險的能力。這就要求領導班子有較強的決策和判斷能力。人才是發展的根本，財務人員要有長遠眼光，財務是基礎，金融、投資、國際宏觀環境，甚至歷史等都需要學習和了解。基于強大的專業知識水平，以及對宏觀經濟大環境的把控，才能把業務持續地做大、做強。
　　
　　國機經驗
　　
　　《新理財》：國機集團的集中財務管理模式有哪些可供其他企業分享的經驗？
　　駱家：實行集團統一的財務管理模式，符合國機集團的實際情況，也有利于國機集團的健康長遠發展。其執行效果主要體現在以下幾個方面：一是有利于提高集團會計信息質量，確保集團財務狀況的真實性和客觀性；二是有利于提高集團的控制力和凝聚力；三是有利于控制集團整體財務與資金風險；四是有利于提高集團財務人員的業務能力與職業操守；五是通過建立規范、穩健的財務管理制度，有利于促進集團管理與經營行為的規范化，為公司長遠發展奠定基礎。
　　當然在推行集團統一的財務管理模式的同時，我們也應該對其內涵進行客觀分析，使之更好地貼近企業發展實際，更有效地控制風險，更有利于促進集團整體健康發展。
　　我認為，在集團統一的財務管理模式中，財務政策的統一、財務信息的集中、財務負責人的集中統一委派、預算管理等內容，是必須嚴格堅持并需要不斷強化的。同時，對于資金集中結算、授信、擔保集中管理等內容，在堅持集中統一管理等大原則的前提下，要高度重視資金過度集中可能產生的風險，要根據企業發展狀況、企業特點及風險控制能力，適度而為。
　　目前，國內各大型企業由于產生背景不同、行業不同、發展階段不同、風險狀況不同，存在著不同的財務管理模式。有的企業集團實行比國機集團更為嚴格的集中統一財務管理模式，有的實行較為寬松的分散式財務管理模式。我認為，無論實行何種財務管理模式，只要符合本企業集團發展要求，并能進行有效的財務控制，外人無需妄評。但是，無論是財務管理理論，還是國內外企業財務管理發展客觀實踐都證明，實行集中統一的財務管理模式是必然趨勢，也是企業發展的必然要求。國機集團實行的集中統一財務管理模式也正是適應企業發展要求而做出的必然選擇。

轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/3/view-761199.htm