新零售時代我國傳統零售企業的店效、人效和坪效分析

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　　中圖分類號：F713   文獻標識碼：A
　　內容摘要：“新零售”概念的出現，使我國商貿流通產業的業態結構發生了巨大的變化，在當前環境下，我國的傳統零售行業面臨“千店一面”的同質化競爭、網絡零售的消費分流等不利形勢，近年來我國不斷深化商貿流通行業的供給側結構性改革，傳統零售企業加快轉型的步伐，轉型過程中不同業態增速明顯分化，這種分化對我國零售業不同業態企業經營格局產生了深遠的影響。本文以不同業態的零售企業為樣本，從各業態的店效、坪效、人效等方面對不同業態的經營格局進行交叉比較分析。結果表明，在新零售背景下，專業店等線上線下結合較好的業態，規模實力和績效水平發展迅速，相比較下百貨店等稍顯保守的業態則發展緩慢。最后，結合不同業態的具體情況，從店效、人效、坪效三個方面提出了相應的優化建議。
　　關鍵詞：新零售   店效   坪效   人效
　　雖然“新零售”作為一個趨勢將全面引領未來商業模式，但是傳統零售企業作為目前我國國民經濟的主要支柱更加值得關注，因此本文主要從新零售背景角度出發，研究我國傳統零售企業的發展變革問題，并且從門店、營業面積、從業人數的總量和店效、坪效、人效等幾個方面展開研究。
　　新零售時代我國傳統零售企業經營現狀
　　零售產業組織創新總是伴隨著新興業態不斷產生和發展變遷的過程，傳統業態面臨著與新興業態的競爭以及與其他同業態之間的競爭，該領域的競爭不僅改變了零售產業組織結構，而且對業態的創新演變將會產生重大影響。因此，本文利用2002-2017年期間不同業態零售企業數據（見表1），分析了近年來在“新零售”的影響下我國不同業態零售企業經營格局的現狀。
　　營業面積。超市營業面積在2002-2017年間持續穩定增加，但是在2014年出現了急劇下降，為2012年的一半;百貨店的營業面積在近年來持續增加，并且在2014年超過了超市，占總比重的15.24%;專賣店和便利店的營業面積在近年來基本保持不變，2017年的營業面積分別為459.3萬平方米和162.2萬平方米。2005年起，專業店的營業面積增長速度和比重迅速增長，超過了以前比重最大的超市，2017年營業面積達到8547.8萬平方米，占傳統零售行業總營業面積的47%。如果將不同業態零售企業營業面積的擴張速度與門店數的增長率相比較發現，專業店總體呈現出深度規模擴張的特點，單店營業面積增長迅速，而其它業態企業則更多的依靠廣度規模擴張，營業面積的擴大主要靠門店數的增加。
　　門店數量。從門店數來看，自2002年以來，我國零售企業門店總數和各業態門店數呈現出由較快增長到增速放慢的格局，個別業態的門店數出現減少現象。占總門店數最多的是專業店，在2012-2017年期間門店總數急劇上升，在2017年高達11.86萬，占傳統零售行業的一半;超市占總數的比重從2002年的33.44%下降為2016年的14.87%;百貨店和便利店增加幅度下降;專賣店則小幅度波動。
　　從業人數。傳統零售企業從業人員總體是不斷增加的，從2002年的63.32萬人擴張到了2017年的245萬人。2014-2017年，超市和專業店的從業人數不斷下降，尤其是超市，2017年的從業人員比2011年減少了一半;除便利店外，其他各業態的從業人數小幅度上漲。專賣店和便利店從業人員所占比重最低，便利店所占比重甚至低于5%。2005年是我國零售企業從業人數增長最快的一年，這一年專業店的從業人數增長率為109.15%，專賣店為81.82%。2005年和2011年，兩個時期專業店的從業人數增幅超過或接近30%，可以看出新興專業店發展勢頭比較強，在2017年從業人數達到了90萬人。
　　銷售總額。2017年百貨店、超市、專業店、專賣店和便利店的銷售額分別為3896.5億元、3067.2 億元、20573.7億元、1992.2億元和422.4億元;自2005年以來，專業店成為所占比重最大的業態，其占比是超市的三倍;比重最小的是便利店只占到0.65%。從2002年到2017年，超市的銷售額比重幾乎是從2002年的49.59%縮到2017年的8.54%，百貨店的銷售額比重緩慢下降，其他業態銷售額比重變化不大。
　　傳統零售企業的店效、坪效和人效實證
　　店效水平。從全部店面的店效水平來看，從2002年的864.60萬元提高到2017年的1545.44萬元。店效最高的是百貨店，從2002年的3127.10萬元增長到2017年的7813.31萬元而獨占鰲頭。從2008年開始，專業店店效水平繼續保持了高漲，維持店效第二高的業態，其后依次為專賣店和便利店;店效水平最低的是超市。傳統的超市相對于其他業態比較難同新零售相結合，特別是新零售業態的沖擊，比如天貓超市、京東超市等一些大型電商進入網上超市，對傳統超市沖擊較大。不同業態店效水平見表2所示。
　　坪效水平。我國不同業態零售企業全部的坪效水平在2005年出現下滑，2008年回升至1.67萬元，2014年增加為2.43萬元，到2017年平穩降到2萬元。2017年中，專賣店的坪效水平最高為4.34萬元，其次分別為便利店的2.60萬元、專業店的2.41萬元和超市的1.60萬元，坪效最低的是百貨店1.42萬元。便利店在2005年開始高速增長，2008年開始緩慢增長，在2017年達到峰值2.60;專賣店呈負增長，從2002年的2.5萬元下降為2005年的1.83萬元，從2008年開始急速增長。2017年專賣店、便利店呈上升趨勢，發展良好，主要由于近年來傳統零售企業借鑒新零售企業的發展經驗，朝著更加適應消費者需求的方向發展，因此大部分傳統零售行業的坪效都有所增長，而百貨店發展相對滯緩，受到新零售沖擊較大，因此坪效水平不增返降。不同業態坪效水平見表3所示。 　　人效水平。人效水平最高的是專業店，2017年人均228.60萬元的銷售額是2002年的五倍多，比人均水平最低的便利店高出170多萬。專業店的從業人員相對其它業態而言，專業技術水平相對較高，技術水平提高了勞動生產效率，不同業態人效水平見表4所示。不同業態人效水平增長率仍然是專業店保持了領先的優勢，2014年的人效水平為247.57萬元/人·年。專賣店的人效水平一直是大起大落，2011年下降了30%多，2014年增加50.41%;超市、便利店則相對保持在10%以內。近幾年所有業態增長速率趨于平緩，在2017年基本與2014年相差不大。
　　從以上分析可以看出，盡管新零售不斷發展，但是傳統零售特別像專業店這類業態的零售企業，能夠更加適應消費者的多元化的需求，并且他們定位于專業產品銷售，是很多電商新零售企業難以比擬的。
　　傳統零售企業店效、坪效和人效評價
　　新零售時代傳統零售企業店效評價。近年來專業店因其在專業化產品與服務方面無以倫比的特色，在競爭中處于優勢地位，迅速占領市場。區別于其他業態，專業店通過挖掘自身潛力，擴大單店規模實現了增長，相比而言其他業態更多的是依靠門店數量的擴張。2006年以來，專業店異軍突起，超過了以前各指標均處于領先地位的超市，一舉成為領先者，特別是那些能夠線上線下融合發展的，如蘇寧、蘇寧易購發展迅速，店效水平明顯提高。通過研究發現，近年來傳統零售行業不同業態里，向著新零售發展都相對較好，而那些保守經營的如百貨店，相對指標都有所降低。由于電子、家電等產品專業店的不斷發展，這些傳統百貨店的主要盈利產品在百貨店的份額不斷縮小，導致百貨店的發展趨緩。超市經營業同樣也面臨著分流和截流的問題，在一定程度上抑制了超市規模的擴張，具體體現在超市的家電被專業店分流、食品被社區小食店分流、大店被小店截流、小店被馬路攤點截流，因此店效水平有所下降。與此同時，我國零售產業不同業態之間的競爭日趨白熱化，具體體現在便利店與超市競爭、折扣店同便利店競爭，各業態之間為了市場份額，出現了低效率競爭格局。不僅如此，不同業態之間的差別越來越小、商圈越來越雜亂、經營越來越困難。
　　新零售時代傳統零售企業坪效評價。2002年以來我國零售企業坪效水平在一路高漲中出現了波折，2005年迅速增加后2008年又出現的回落，但仍高于2002年的水平，可見我國零售企業坪效不斷增加。我國零售產業組織創新過程中不同業態坪效水平差異明顯，不同業態增加幅度各不相同。由于專賣店的突起，傳統百貨業和超市首當其沖受到不小的沖擊，因此發展相對緩慢。但是，總體來說百貨業依靠自身經營規模優勢，通過創新調整競爭戰略，坪效水平不斷回升，2014年達到了1.92萬元，但仍低于全部業態的平均水平。
　　新零售時代傳統零售企業人效評價。在人效方面，由于專業店相較于其他業態來說，更好地向著“新零售”進行轉型，所以專業店的人效大幅度高于其他業態，其從業人員不但在線下店服務顧客，在線上也可以和客戶進行溝通，極大提升了工作效率。超市和百貨店相對來說所需工作人員要遠遠多于其他業態，很難做到人員方面的精簡，并且對于工作人員素質的需求相對較低。在網上超市、外賣服務發展迅速的今天，人們對于超市和百貨店的依賴也大大減少，因此超市和百貨店的人效水平難以提升。
　　傳統零售企業店效、人效和坪效的優化策略
　　我國零售產業組織創新的業態間有效競爭的模式應該是多種業態和諧共生、布局合理的產業組織結構。雖然不同業態的創新時間不同，但他們之間不是替代，而是相互補充的關系，各種業態完全可以而且也應該同時并存，協調發展。
　　提升店效水平的優化策略?；跇I態間有效競爭的零售產業布局創新的方法為：形成專業店、超市和百貨店主導的傳統零售行業經營格局，形成便利店、專賣店、折扣店、購物中心和商品交易市場等分散競爭的經營格局以及形成雜貨店和農貿市場廣泛分布的自由競爭型的零售企業經營格局，不同業態和諧共生，形成差異化的有效競爭。推動傳統業態加快轉型發展。購物中心強化差異化定位，進行多元化經營，要形成基于業態間有效競爭的零售企業經營格局，就必須加強業態布局創新，形成不同區域內不同業態的差異化經營，實現不同業態在不同區域的共存共榮、有效競爭。
　　提升坪效水平的優化策略。百貨商場增加自主品牌商品的比例，積極改造成為準商業圈，增加配套的功能。大型綜合超市積極探索線上線下融合發展，將供應鏈和產品生產線進行改革，將單一業態細分為眾多小型業態。普通小型超市重點針對社區居民，加大生活日用品等比例。便利店應進一步加大服務內容，提升為擁有便民早餐、快遞代收點等綜合便利服務，并加快無現金化的轉型，和電子商務相結合，發揮共同配送終端網點功能，給消費者帶來全新體驗。并且將租金坪效和銷售坪效相結合并達到一定的平衡，這樣才能使零售企業良性發展。
　　提升人效水平的優化策略。大型綜合超市應增加電子導購，將超市地圖、物品擺放位置及物品的詳細介紹整合在微信公眾號等網絡平臺上，這樣不僅精簡了人員，而且也大大便利了消費者，并增加產品評價服務，讓經營者可以清楚了解到消費者的需求。普通小型超市和便利店應該更多地增加配送和訂購服務，滿足一些行動不便的消費者的需求，并且增加了員工與消費者之間的溝通。專業店、專賣店等應加強員工的產品知識培訓，能夠使員工解決消費者大部分需求，管理者需加強對員工的監督，更好地維護新零售品牌。
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