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淺析我國石油企業海外并購的風險防范

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  [摘 要]在全球經濟一體化的趨勢下,跨國并購活動越來越頻繁。縱觀我國企業近年來對外投資情況,能源型企業的海外投資活動尤為活躍。能源產品作為一種特殊的不可再生的戰略性資源,產品性質比較敏感,國際市場對這類資源競爭很激烈,并購活動復雜,而我國石油企業的海外并購能達到預期效果的不足1/2。本文通過分析我國石油企業海外并購的現狀和并購活動存在的風險,就當前的并購環境及并購形式提出相應的風險防范措施。
  [關鍵詞]石油企業;海外并購;并購風險
  doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.024
  [中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2020)06-00-02
  1     我國石油企業海外并購的現狀
  我國的自然資源供給量已經遠遠滯后于經濟的發展速度。雖然資源種類豐富,但人均擁有量仍偏低,尤其是油氣資源,國內能源存量匱乏,加之我國近年來經濟飛速發展,能源產品需求加大,對進口能源依賴較大。近年來,我國石油企業海外并購比例重、金額大,涉及的地區廣泛,且逐年呈上升趨勢。但是不得不說的是,縱然并購成功,也無法達到所期望的增值。根據國內外研究所的大量統計,能夠在并購后到達估計價值的企業只有1/3,由此可以得出以下結論:企業并購之后還能充分發揮雙方優勢,使企業獲得預期并購收益非常困難。按照這個標準,目前中國石油企業的海外并購情況不容樂觀。
  2     我國石油企業海外并購風險
  我國石油企業雖然近幾年海外動作頻頻,海外并購也取得了一些成績,但海外并購之路并不平坦,其中充滿了各種曲折與艱辛,耗費了大量的人力、物力、財力,針對我國石油企業海外并購中存在的問題,總結為以下4個方面。
  2.1   并購主體自身風險
  我國石油企業海外并購的主體為中石油、中石化和中海油,而這3家企業有同一個性質,即企業國家所有的性質,國家持有大約80%的公司股權,目的是更好地進行管理,同時也可以利用這種企業直接實現國家的宏觀調控,速度快且成本低。但在海外并購中,國有控股、一股獨大的經營模式使其他國家對我國石油企業產生了嚴重的抵制心理,國有企業的標簽無形增加了我國石油企業海外并購的風險。
  2.2   政策、法律體系風險
  我國企業的海外投資,經歷了一個逐步放松管制的發展歷程,根據我國《國務院關于投資體制改革的決定》,明確了廢棄審批制度,轉向核準制和備案制。國家發改委和商務部現在對海外投資活動實行雙重核準制度,雖然他們的管理權限和部門的目的不同,但是實際上職能存在交叉部分,制定的各自管理辦法,又缺乏一個權威的機構來負責協調統一,在實際操作中若出現混亂,不容易處理。此外,發改委實行肯定列舉的方式,要求海外投資活動只有符合某些公共利益時才可以得到核準,這種方式耗時較長還涉及財政部以及海關、稅務、外匯管理等多個職能部門,審核的制度相對煩瑣,很容易耽誤最好的投資時機,導致交易失敗。
  2.3   支付方式單一化風險
  海外并購的支付方式分為3種:現金對價、股票對價、混合對價。其中,混合對價是“現金+股票或者現金+債券”的方式,而我國石油企業主要采用的是現金支付方式,這也是我國國有企業海外并購的特點。石油企業通過股票支付方式需要并購企業增發新股,這種情況下會對原有股東的股票產生稀釋作用,為了保證國家控股,國有資源不被侵害,又不得不規避股權稀釋風險。因此,我國石油公司現階段又不得不承擔這種現金支付風險。
  2.4   并購后的整合風險
  企業的海外并購活動是否取得了成功并不完全依賴于這項并購活動是否完成,相對于并購后的整合發展階段,海外并購實現僅僅是一個良好的開端,合理地將兩個擁有完全不同的經營管理制度、文化制度的企業融合在一起,是海外并購活動最終的目的。在一些海外并購項目中,被并購單位會把人力資源問題歸入并購條件中。例如,中石油并購加拿大的阿薩巴斯卡公司,他們提出的并購條件就是并購后辦事處的多數高層要由加拿大人擔任,同時保證提高就業率。對于缺乏海外經營經驗的我國石油企業來說,往往會對這種目標公司高管繼續接任公司持樂觀態度,但是這種態度忽視了并購前對高管的盡職調查,缺少了對對方高管在接任前的談判過程,也沒有在雙方簽訂的交接合同中正式提到相關留任事宜、責任承擔事宜等,導致雙方在今后的經營活動中缺乏相關責任限制,喪失了為公司建立成熟穩定的管理團隊的能力,破壞了企業未來發展的潛力。
  海外并購中的文化整合還沒有得到我國石油企業的足夠重視,文化整合風險往往來源于雙方的文化沖突,這種文化沖突不僅僅涉及雙方員工之間的個人認識的文化沖突,還涉及了并購雙方企業的文化沖突,甚至兩個國家間的文化沖突。這種文化在企業中是一種無形的影響因素,無處不在而且影響深遠,跨國并購活動必然會使企業處于不同文化環境之中,而處于不同文化背景和文化環境下的人,也必然存在著不同的思維方式和行為方式,正是由于這種文化的差異性,使文化風險在所難免。同時文化環境因素本身的復雜性、不確定性,加大了我國石油企業在并購之后的整合難度,這也很有可能使企業實際收益與預期收益目標相背離,甚至導致企業經營活動失敗。
  3     海外并購風險防范方法
  通過以上分析了解了企業在海外并購活動可能面臨的各種風險,因此相關企業必須對已經或者可能遇到的各種風險和危機保持清醒的認識,同時合理防范這些風險。
  3.1   提高政治風險防范能力
  我國石油企業面臨較強政治敵意的原因在于國有企業的標簽,因此,企業可以利用一些手段有效地淡化國有企業的政治色彩,比如可以在政治十分敏感的中東和非洲地區,同發達國家組成收購聯合體,利用多國參與的方式,減少東道國對某一個國家的政治抵觸,還可以讓更多的國際化的石油企業認識到中國石油企業商業活動的目的,接受其國有企業的性質。在2013年伊拉克重新對外開放石油市場時,中石油的確聯手了英國的石油公司(BP)中標了伊拉克最大的油田,包括6個大型油田和2個天然氣田項目,有效降低了伊拉克的政治限制。   3.2   簡化審批程序,健全國內海外并購法律
  在政府方面,應適當放權,簡化海外投資審批程序,提高審批效率,降低政府的政治、行政干預,加快對國有資產監管機制的改革,在“信息透明情況”“政企關系”“產權結構”等方面提出有效的改革辦法,增強國有企業參與海外競爭的能力,掌握最佳的購買時機,使我國石油企業的海外并購更加遵循市場化的原則,降低政治風險。加快建立對外投資保險制度,加大保險公司對境外投資風險的承保業務,還可以制定類似于其他發達國家的專門的海外投資法律,而不是把不同制度散放在各部門制定的部門規章制度中,對海外并購可能涉及的稅法、外匯和金融管理制度等方面系統地歸結于海外并購法律中,在立法層次上應該制定國家層次專項的法律規范,使法律更具有權威性和保護性。
  3.3   制訂合理的支付方案
  我國石油企業需要逐漸改變單一的支付方式,對不同規模的海外并購活動,采用不同的支付方案。對于規模相對較小的并購活動,可以直接使用這種簡潔的現金支付方案;對于規模較大的并購項目或者企業頻繁并購的幾個中小項目,我國石油企業可以采用混合并購方式進行支付,即利用“現金+債券”的方式,這種情況可以滿足我國石油企業的需求,即不稀釋原有的股權比例,大大降低企業的支付風險。我國的3家石油企業均在美國上市,我國企業可以在美國的債券市場發行債券,利用發達的資本市場,使并購企業可以順利獲得債券,打破原有的單一現金支付方式,合理地利用企業自有資金,降低投資的機會成本,維持穩定的資產結構。此外,還需積極拓寬融資渠道,可以更多地利用銀團貸款,或者探索新的籌資方式,優先股融資、可轉換債券融資以及并購基金等方式,分散融資風險,提高融資效率、降低融資成本。還可以鼓勵我國石油企業進行海外融資,開發國外融資市場,充分利用區域性金融平臺,積極參與國際經濟合作,使企業海外并購可以直接利用國際資本市場得到融資。
  3.4   加強并購后的整合工作
  企業的海外并購活動絕不僅僅是一種財務行為,而是一個涉及企業多個方面協調發展的系統工程。我國石油公司應該更加注重公司形象的建立,很多被并購企業的員工在得知并購活動后,都會關注我國石油企業之前的并購案例,了解我國石油企業的企業文化、對東道國的態度、企業的社會責任等。良好的企業形象會幫助石油企業降低整合風險。一旦企業著手進行整合,首先,需要確立整合發展的戰略目標,以目標牽動企業的各項經營活動,改善經營業績、履行企業職責。其次,需要穩定企業外籍員工的心態,尤其是基層工人,重新建立被并購企業員工的歸屬感,在簽訂雇傭勞務合同之外,同員工建立起一種心理上的契約,切實建立有效的激勵機制、提升機制,從物質的角度引導員工發揮最大的工作能力,激發員工的工作熱情,在整合后的企業中仍然讓員工對工作充滿希望。對于企業原有的高技術人才,整合后應盡力保留住這些員工。再次,需要在了解被并購公司與并購公司的文化差異情況的基礎上,找出雙方文化中存在的相抵部分和相容部分,之后再確定文化整合的方向,形成既適合東道國當地文化又保留了本國特點的企業文化。最后,企業還要整合出自己的一套工作制度,充分考慮被并購企業所在國的法律制度、員工的生活習慣和宗教信仰等方面的因素,加強各層級的溝通,及時了解員工需求,適當調整企業原來的治理結構,統籌兼顧各個板塊的業務與財務等。
  主要參考文獻
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