海外并購

來源:用戶上傳      作者: 張信瓊

　　海外并購將成為我國商業銀行做大做強的重要途徑之一，國內銀行應制定科學而清晰的海外并購戰略與策略，提高并購的效益與效率。
　　
　　隨著引資、上市的完成，我國大中型股份制商業銀行海外并購的進程加速。但是面對紛繁復雜的海外市場，如何采取科學的戰略與策略提高并購的效率與效益，是我國商業銀行面臨的主要課題。
　　
　　現狀與特點
　　
　　1984年9月，中國銀行參股澳門大豐銀行50％的股權，成為該行的控股銀行，標志著我國商業銀行海外并購的開始。20多年來，工行、中行、建行、民生等商業銀行先后發起了12起海外并購，總金額超過100億美元，實現了海外業務的大飛躍（詳見下表）。我國商業銀行海外并購具有如下特征。
　　單筆并購金額與總體規模偏小。與西方先進商業銀行動輒數百億美元的單筆并購金額相比，我國商業銀行海外并購的單筆金額明顯偏小。目前最大的單筆并購為中國工商銀行收購南非標準銀行，金額約合54.6億美元，尚待雙方監管部門批準。海外并購的總體規模和發展速度與西方發達國家相比更是微乎其微，表明我國商業銀行海外并購還剛剛起步，尚待進一步發展。
　　涉及區域與業務范圍偏窄。長期以來，我國商業銀行海外并購主要集中在香港地區，近年來有向東南亞、非洲與美國擴展的趨勢，但尚待這些國家監管部門批準，海外并購的業務范圍也僅限于金融業。而西方先進商業銀行（如花旗、匯豐）的海外并購涉及到拉美、歐洲、美洲、亞洲、非洲與中東二十多個國家與地區，業務范圍除涉及金融業外，還包括地產業以及大量的實業投資，且有逐步擴大之勢。
　　
　　海外并購驅動因素多樣化。如果說本世紀初我國商業銀行以香港為平臺的海外并購是為了繞過國內金融分業監管的限制，探索多元化的綜合經營之路，那么近年來的海外并購則表現出了更多的復雜性和多樣化的特征。如工行收購南非標準銀行與印尼Halim銀行，除為了更快地進入該國市場外，還可以將業務輻射、擴展到南非與東南亞，擴大金融活動的范圍；民生銀行并購美國聯合銀行控股公司，除了利用該行覆蓋美國華裔聚居區的70家分支機構，彌補本行海外分支機構的不足外，還可以借鑒聯合銀行在產品、服務、經營管理上的經驗，打造領先的跨境貿易融資平臺。
　　直接并購與間接并購相結合。目前部分海外并購是商業銀行對目標企業的直接并購，如工行對西敏證券亞洲公司以及香港友聯銀行的收購，建行對美國銀行（亞洲）有限公司的收購等；部分則是商業銀行通過其全資子公司對目標企業的間接并購。如工銀（亞洲）對華比富通銀行的并購、中銀集團投資有限公司對新加坡飛機租賃有限公司的收購等。
　　既有“弱肉強食”又有“強強結合”。我國商業銀行早期的海外并購均有弱肉強食的特征。如被工行并購前，友聯銀行是香港最差的銀行之一，當時不良資產達到31.4％，虧損達到5.4億港幣。但近年來我國商業銀行的海外并購呈現出強強結合的特征。如南非標準銀行就是南非乃至非洲最大的商業銀行，按一級資本排名，該行位居全球第106位。
　　混合并購為主，橫向并購為輔。所謂混合并購，是指商業銀行為擴大業務領域而并購保險、證券、基金、信托等非銀行金融機構，從而實現混業經營。橫向并購是指銀行與銀行同業之間的并購。截止到目前，我國商業銀行的海外并購大多屬于混合并購，工行、中行、建行均通過并購在香港建立了經營商業銀行業務、投資銀行業務、保險業務與投資業務的旗艦。發生在這些銀行與其他海外商業銀行間的橫向并購僅僅是對其混合并購框架的補充與完善。在現有的12個并購案例中，僅有民生銀行并購美國聯合銀行屬于完全意義的橫向并購。
　　并購由現金支付過渡到現金與股權支付并用。2004年以前，我國商業銀行海外并購均采用現金支付的方式。2004年4月中國工商銀行（亞洲）有限公司對華比富通銀行的收購采用了“股權＋現金”的支付方式。即在約25.3億港元的收購交易中，有7.5億港元以9％的工銀亞洲股權支付，其余部分以現金支付。這是我國商業銀行首次在國際資本市場通過股票配售方式籌集資金收購歐資銀行，標志著我國商業銀行海外并購資金的來源渠道得到了拓寬。
　　
　　未來的發展趨勢
　　
　　海外并購主體將增多，規模將有所擴大。長期以來，我國從事海外并購的商業銀行主要有工行、中行與建行。近年來，交行、招行、民生、中信等中型股份制商業銀行也紛紛加快了國際化戰略的推進步伐。由于相對“代表處―海外分行”的運作模式，海外并購能使商業銀行更快地適應當地市場，迅速擴大銀行在當地分支機構的數量，同時節約開辦成本，因此將成為目前海外機構匱乏的中型股份制商業銀行海外擴張的首選。海外市場中規模適中、分支機構分布得當、經營管理較為規范的金融企業尤其具有吸引力。因此可以預見，未來3～5年我國商業銀行海外并購的主體將由大型商業銀行擴展到中型商業銀行，單筆并購業務的金額將呈擴大之勢，并有可能刷新目前的記錄，從而擴大我國商業銀行海外并購的總規模。
　　并購區域將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴展。作為全球主要的金融貿易中心之一，香港獨特的地理位置、文化背景與金融環境決定了在其在我國商業銀行海外并購中的中心地位將得到延續。同時商業銀行海外并購與本國國際貿易的發展息息相關，一國主要的貿易伙伴往往是其商業銀行海外并購的重點區域。2006年，我國國際貿易的主要伙伴為歐盟、美國、日本、東盟。另外，2003～2006年，我國與非洲雙邊貿易年均增長45.5％，與拉丁美洲年均增長40.9％，均遠高于同期我國貨物進出口的整體增速。因此以上地區是我國商業銀行海外并購的重點。由于目前外資進入歐盟、日本等發達國家的壁壘較高，而美國遭遇次級債危機急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進入壁壘相對較低（如新加坡、泰國與印尼均允許外國投資者擁有100％的國內銀行股權），因此未來3～5年我國商業銀行海外并購的重點將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴展。
　　被并購對象將向多樣化方向發展。被并購企業的業務范圍將從商業銀行、投資銀行、保險公司逐步擴展到信托公司、金融租賃公司、投資公司乃至實業企業；被并購企業的規模將從小型逐步擴展到大、中型；被并購企業與并購企業的關系將既有“弱肉強食”又有“強強結合”。
　　混合并購與直接并購將成為主流。作為海外并購的主力，目前工行、中行、建行等大型商業銀行已經通過海外并購或成立海外子公司的形式搭建了綜合經營平臺，其今后的海外并購均將在綜合經營的總體框架內進行，無疑屬于混合并購的范疇。中型股份制商業銀行中目前僅民生銀行具有海外橫向并購的意向，且并購規模有限，其他商業銀行尚在觀望、醞釀之中。因此未來3～5年，我國商業銀行海外并購仍將以混合并購為主，橫向并購為輔。此外，為減少集團內部的管理層級，提高集團整體戰略與策略的執行力，商業銀行的大中型并購將采用直接并購的方式，通過子公司進行的間接并購的規模與數量將極為有限。
　　海外并購的風險將加大。銀行海外并購風險是指由于銀行海外并購未來收益的不確定性造成的未來實際收益與預期收益之間的偏差。2007年以來，由次級債引發的美國金融危機迅速擴展到歐盟、日本等國家，并將直接導致全球經濟增速放緩。在此背景下，我國商業銀行的海外并購除了面臨估價、企業文化整合、管理人員整合、技術整合等內部風險外，還將面臨國際市場劇烈波動導致的外部風險。東道國經濟金融的運行狀況、東道國政府對并購市場準入的限制、被并購方經營的波動性均將使并購風險加大。

　　多種支付方式并存，并購方的現金壓力將逐漸減小。隨著我國經濟的高速、健康發展以及商業銀行公司治理結構與盈利能力的逐步改善與提高，商業銀行的股票得到了國際金融市場與機構的認可與追捧。海外并購中現金、“現金＋股權”的支付方式也將得到廣泛的認可，同時不排除純股權、“現金＋債權”、“股權＋債權”等支付方式的產生。多元化的支付方式將在很大程度上減小并購方的現金壓力，提高并購效率與效益。
　　
　　戰略與策略選擇
　　
　　制定清晰的海外并購戰略。商業銀行的海外并購要在清晰的發展戰略之下展開。為此，商業銀行必須制定清晰的公司戰略與國際化戰略，并在其框架下設計科學合理的海外并購戰略。海外并購的戰略目標是通過建立大型綜合化經營的金融集團或業務優勢明顯的商業銀行體系，培育國際一流的商業銀行，應盡量發揮海外并購的規模效應與協同效應，避免盲目求大求快，實現商業銀行又好又快地發展。
　　根據區位優勢，合理選擇海外并購的重點區域。要繼續發揮香港作為我國商業銀行海外并購中心的作用，充分利用我國商業銀行在港的金融分支機構開展海外并購。要利用東盟與我國文化相近、進入壁壘較低、并購市場機會較多的有利條件，以泰國、馬來西亞、印度尼西亞等核心國家為重點，逐步建立輻射東盟各國的銀行體系。要發掘紐約、倫敦等歐美發達國家國際金融中心的市場機會，利用這些市場經濟出現波動、監管有所放松的有利時機開展海外并購，并輻射到更為廣泛的周邊國家與地區。要重點加強與非洲、拉美等主要貿易伙伴國的合作，充分分享中非、中拉貿易迅速增長的果實。
　　將互補性作為選擇并購目標的重要標準。商業銀行海外并購時必須充分考慮被并購對象的市場地位、品牌價值、產品優勢以及服務經驗等內容，特別要注重其地域分布、技術水平和管理經驗，選擇與我國商業銀行具有互補性的對象展開并購。在業務領域上，應重點選擇投資銀行業務或零售銀行業務占優的并購對象，圍繞我國商業銀行的戰略轉型開展海外并購。在并購的規模上，建議以目標區域的中小型企業作為主要對象。
　　因行而異，采取有效的并購形式。圍繞建立大型綜合化的金融集團或業務優勢明顯的商業銀行體系的戰略目標，目前我大型商業銀行宜以混合并購作為主要方向；中型商業銀行中期內宜以橫向并購為主，做大做強后可以靈活選擇海外并購的形式。在并購的層級上，建議采取直接并購為主，間接并購為輔的策略，加大對被并購企業的重組、管理力度，盡可能縮短磨合期，提高并購效率與效益。
　　充分利用靈活多樣的支付方式降低并購成本。根據我國商業銀行目前的實力，單純依靠現金收購完成交易不僅占用了大量資金，削弱了銀行的流動性，而且貽誤了其他業務機會，加大了并購的機會成本。因此，在海外并購談判中應盡量爭取采用“現金＋股權”、“現金＋債權”、純股權等多種支付方式，降低并購成本。
　　按照風險調整后收益最大化的理念開展海外并購。風險調整后收益最大化的理念是資本市場投資特定項目所要求的決策基礎，是指投資主體在評估經營項目的收益時，應考慮并量化所承擔的風險對實際收益的影響，并根據調整后的收益進行投資決策。我國商業銀行實施海外并購時應遵循這一并購原則，充分利用與之相對應的評價體系考察并購目標，正確分析海外并購的內部與外部風險，宏觀與微觀風險，以達到整合資產、優化資源配置的目的。
　　積極培養我國商業銀行海外并購的核心競爭優勢。無論并購的形式如何，從事海外并購的商業銀行均需具備資金、業務、體制機制、人力資源、市場地位、品牌等核心競爭優勢，而打造以上優勢是一個長期、艱苦的過程。為此，我國商業銀行除了制定科學的海外并購戰略，采取正確的并購方式外，還要苦練內功，積極培養從事海外并購的核心競爭優勢，確保海外并購戰略的順利實現。
　　（作者單位：交通銀行總行發展研究部）

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