房地產企業財務管理的轉型探討
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摘要：隨著內外部環境的發展變化，我國房地產行業逐漸告別高利潤時代，行業競爭日趨激烈，促使房地產企業逐步由傳統的粗放型管理模式向精細化管理方向轉變，并在經營發展過程中不斷降低各環節的具體成本，深入挖掘企業中的利潤。為了有效提升房地產企業的經營管理水平，企業可以從財務管理入手積極順應信息化時代發展趨勢，轉變財務管理理念，促使財務管理由傳統的財務會計向管理會計方向轉變，并利用信息化手段加快信息系統與信息共享平臺的建立，推進業務與財務深入融合，為企業的經營管理預測與決策提供依據與支持。
關鍵詞：財務管理轉型;房地產企業;策略
一、房地產企業的發展現狀
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隨著國際經濟與市場環境的發展變化，國際市場的競爭更加激烈，我國很多企業暴露出多年快速發展過程中存在的內部管理冗雜、競爭力低下等問題。其中，為我國經濟增長做出重要貢獻的房地產企業也暴露出經營管理水平低下、市場競爭力不強等問題，這些問題的存在阻礙了房地產行業的進一步發展。面臨日益復雜的市場內外部環境，房地產企業必須積極轉變傳統思維方式，采用現代企業管理理念與方式，采取科學有效的措施，不斷推進房地產企業經營管理水平的提升，促使房地產企業的競爭力不斷提升。財務管理作為房地產企業經營管理中的重要內容也必須隨著內外形勢與經濟發展環境的變化而轉變，從財務核算向財務管理方向轉型發展，為房地產企業的穩定發展提供支持。
?。ǘ┙洜I管理模式向多元化方向發展
當前我國房地產企業面臨現金流斷裂、融資難度加大、土地成本上升、樓盤庫存、行業競爭等多重競爭壓力，在此背景下房地產企業轉型發展不可避免。處于轉型期的房地產企業具有經營管理多元化的特點，尤其是財務與業務都由傳統的單一模式向多元化的方向發展，財務管理也必須向著多元化方向發展。同時，很多房地產企業采用園區運營模式，開展園區運營服務與管理業務，在此背景下房地產企業的管理內容日趨復雜多樣，財務核算方式也必須向多元化方向轉變，對不同階段的業務內容采用不同的核算標準，推動房地產企業的業務模式不斷轉型[1]。在房地產企業轉型發展的過程中，財務管理作為經營管理的重要內容不僅可以推動企業轉型發展，還可以充分調動并合理分配企業資源，為企業經營管理優化提供支持。當前房地產企業的財務管理轉型必須從提升企業價值創造力、發揮業務協同效應、提升決策引導力等目標著眼。
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面對新的經濟發展形勢，我國房地產企業的經營發展方式發生變化，其盈利模式也隨之變化。首先，房地產企業依靠傳統的土地增值盈利的模式在我國加大土地市場監管，土地價格不斷上升的背景下已經不能適用，房地產企業的盈利空間不斷縮小。當前房地產企業的利潤獲取需要通過提升土地運作能力、增強房產創新增值實現。其次，房地產行業的競爭不斷加劇，依靠土地增值與房價上漲獲取利潤的方式已經越來越困難，房地產企業需要運用差異化、精細化與高周轉的發展模式，提升利潤空間[2]。另外，我國房地產行業的宏觀調控政策不斷持續，土地、建材、人工等成本不斷上漲，企業經營發展模式必須由粗放型向成本節約方向轉變，這樣才能提升企業的盈利水平。
二、房地產企業財務管理中存在的問題
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我國房地產行業在財務管理中偏重會計核算與資金管控，對基于價值創造的企業戰略管理重視不足，導致企業在整體的財務管理方面對經營管理活動的事后會計核算與評估非常重視，忽略了財務管理在經營管理活動事前預測方面的重要作用。在房地產企業競爭壓力不斷加大，利潤空間不斷壓縮的背景下很多企業為了節約成本加強了事中控制與事后核算，將主要精力放在會計憑證、會計賬簿登記、收付款交易處理、會計報表編制等方面，主要從事會計信息收集工作，無法對企業的經營管理決策與經營管理活動預測起到積極作用，也無法為企業戰略目標的制定提供依據，可能導致企業的經營管理決策出現失誤，浪費企業大量資源，無法為企業創造更多價值。
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房地產企業長期以來對會計核算比較重視，對管理會計缺乏全面正確的認識，導致企業的財務管理目標不明確，全面預算管理應用不廣泛，無法為企業財務管理轉型發展發揮積極作用，導致企業全面預算管理流于形式，企業的價值目標也無法在預算編制中體現出來[3]。同時，財務管理中的全面預算管理保障機制不健全，組織機構與相關制度不完善，預算執行缺乏有效監督，預算管理結果無法實現科學考核與評估，導致房地產企業的項目開發與經營管理活動出現不可控的狀態。
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房地產企業主要依據通用的會計準則生成會計報表，主要包括現金流量表、資產負債表、資產損益表等，這些報表只能滿足企業對外信息公布的需要，在企業經營管理方面發揮的作用較小。但是，房地產企業本身具有投資規模大、投資周期長、經營管理環節眾多、不確定影響因素多等特點，經營管理過程中存在大量風險。如果僅依靠現有的財務信息，無法對企業項目開發與經營管理過程中的具體動態信息進行全面的了解，導致企業無法實現對具體經營管理活動的動態實時監管，無法及時發現其中存在的問題與潛在風險因素，為企業的風險識別、評估、防范、管理等工作帶來困難。
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房地產企業的經營管理模式具有其獨特性，為了擴大市場規模，企業一般在不同地區下設項目公司，導致企業的分支機構分布在不同地區，甚至出現跨國經營的情況。但是企業財務機構的設置一般以核算主體為標準，企業擁有眾多會計核算機構，出現不同機構資源重疊、資源整合不充分、使用效率較低的現象。由于財務機構設置分散，各機構之間存在管理職責劃分不明確等問題，導致企業財務信息無法實現快速傳輸與共享，財務部門與業務部門無法進行有效的溝通與合作，業財融合無法深入推進，業務與財務信息之間也無法實現交互銜接，企業也就無法運用財務數據分析為經營管理過程中的風險管理提供必要的支持。 三、房地產企業推進財務管理轉型的有效策略
?。ㄒ唬┲贫ㄒ詢r值創造為主的管理目標
在房地產行業市場競爭日趨激烈，面臨的內外部環境日益復雜的背景下企業必須從財務管理理念轉型入手，積極推進財務管理職能轉變，建立以價值創造為導向的財務指標體系，明確價值最大化為企業經營管理的目標。當前我國房地產企業的經營管理模式正在由傳統的粗放型向精細化方向發展，企業將主要的競爭焦點放在財務杠桿的運用、產品成本的控制以及產品開發、溢價、銷售速度等方面，通過各方面綜合能力的不斷提升，使企業的核心競爭力不斷提升[4]。要想實現房地產企業核心競爭力的提升，企業需要建立健全的核心能力財務指標體系，加強目標管理。在核心能力財務指標體系中權益報酬率就是一項重要的指標，主要反映企業權益資本的獲利能力，可以綜合反映企業的價值創造力。權益報酬率還細化為總資產周轉率、銷售凈利率、權益乘數三個二級指標，總資產周轉率可以反映房地產開發企業的開發與銷售速度，銷售凈利率可以反映產品溢價水平，權益乘數可以反映財務杠桿，這些具體的指標信息都是企業營運管理能力、產品競爭力、融資能力的具體反映。權益報酬率還可以在此基礎上進一步拆分，這些財務指標的不斷細化可以幫助房地產企業對產品成本控制、資本結構、費用控制、毛利率、產品開發周期等具體內容進行全面科學的規劃與管理，使房地產企業將價值最大化經營管理目標不斷細化，落實到具體的經營管理環節，使財務管理對企業的經營管理活動發揮事前規劃、事中控制與事后核算評估的全過程管理作用，促使企業的財務管理由核算會計向以價值創造為目標的管理會計轉型。
?。ǘ┘訌姺康禺a開發項目的前期預測
房地產行業在經營發展過程中面臨的風險因素越來越多，而當地產企業的經營發展又具有自身的特性，其開發經營項目一般由多個組成，而項目的投資規模一般較大，投資周期比較長，處于不同地區的房地產項目還會受到當地經濟、政策、文化、環境等方面的影響，導致房地產項目的開發與運營遇到的不確定因素增加，引發風險的因素增多，企業面臨的財務風險也就越來越多。在這樣的背景下，房地產企業必須加大項目開發事前預測，對國家政策、土地狀況、動遷估算、建設規模、土地出讓金、融資規模、市場預測等各方面信息進行綜合調研與評估，在此基礎上進行投資收益測算。傳統的投資收益測算只針對投資回收期與投資收益率進行靜態分析，當前房地產企業需要采用凈現值指標與內部報酬率指標進行動態投資分析。動態投資分析可以改變靜態分析，無法準確反映項目投資真實收益的情況，通過經濟增加值等的測算，為企業的項目投資決策提供更加公正客觀的參考[5]。房地產企業應該對項目投資收益測算過程進行書面存檔保管，作為重要的項目預算指標文件與項目決策依據保存。
（三）運用全面預算管理強化財務動態管控
全面預算管理是房地產企業財務管理轉型過程中可以積極運用的有效管理會計工具，也是企業合理配置資源、加強成本管理的有效方式方法。因此，房地產企業必須在戰略目標導向下制定科學合理的全面預算管理目標，并根據預算管理目標編制精細化的預算方案，為全面預算管理的順利開展提供依據。房地產企業在進行全面預算管理時應以自身的行業特點為主，以項目預算為基礎，按照項目開發進度與建設周期對項目收入、成本費用、現金流等各方面的內容進行預算，將具體的項目預算貫穿項目開發建設的整個過程，最終形成整體預算。通過對各項目預算的匯總，企業可以形成年度預算，還可以根據企業的戰略目標與實際情況，對項目預算進行適度調整。
在項目施工圖紙設計階段房地產企業的預算目標應包括目標利潤、目標成本等，這些具體目標一旦確定不能隨意改變，后續的預算逐級分解細化與動態管控將以該目標為主要依據。在項目預算中具體包括財務預算與業務經營計劃，兩者在具體的項目開發周期中進行有效結合，然后分解到不同環節與責任職能部門，使全面預算管理真正落實到項目開發經營的全過程，使全面預算管理落到實處。房地產企業全面預算管理中合同管理與現金流管理是其中的重要內容，兩者對項目的順利開發建設與企業整體運營發展都具有重要影響，因此企業必須通過全面動態監控實現對兩者的全面監管。通過動態監管，房地產企業可以對項目開發過程中的合同成本、非合同成本、待發生成本進行合理管控，將不同環節的成本控制在目標成本范圍內，從而達到控制項目總成本的目的。此外，房地產企業還需要及時跟蹤項目開發進度，根據項目開發進度的付款要求、融資安排、銷售資金回籠計劃、項目進度計劃等編制定期的現金流量表與資金計劃，實現對項目開發資金的全面動態監管。
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房地產企業的財務管理不僅需要為外部會計信息需求者提供全面的財務信息，更需要為企業自身的經營管理提供財務信息支持，需要企業增強對管理會計的重視，建立并不斷完善管理會計報告體系，為企業管理層的經營管理決策提供主要依據，并對企業業務活動的開展提供具體指標。而管理會計報告體系的完善需要企業業務部門及時向財務部門反饋全面而詳細的預售、銷售、項目進度等方面的具體信息，需要完善的信息溝通渠道的支持，只有企業建立完善的信息溝通渠道，業務信息與財務信息才能實現快速傳輸與共享，促進業務與財務信息的深入融合[6]。通過這些信息完成的管理會計報告體系也反過來通過財務分析向業務部門反饋成本開支、綜合效益、預算執行等方面的情況，促使業務部門及時調整經營管理方案，不斷提升經營管理水平。房地產企業的管理會計報告體系一般包括母公司綜合報告、項目公司報告兩個層次的體系設計，不同層次的報告體系按照具體內容又可以分為多個分報表與分報告。
?。ㄎ澹┓e極推動業財一體化建設
在財務管理轉型過程中積極推進業財一體化建設，實現業財深入融合，既是企業加強管理會計建設的有效方式，也是企業運用信息化手段，加強業務與財務信息數據整合、實現信息共享的重要手段。在行業競爭壓力不斷加大的背景下，房地產企業必須加強對企業資源的有效管理與合理分配，不斷增強企業核心競爭力，從而才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。作為房地產企業重要職能的財務管理部門，要想在企業經營發展中發揮更重要的作用，必須將財務管理深入融合到業務活動中，為業務發展提供服務與支持。因此，房地產企業在設置財務管理機構時需要確保財務管理部門在完成公共會計職能的同時為內部經營管理業務提供支持，而業財一體化建設正是實現這兩者目標的有效方式。在業財一體化建設過程中，房地產企業應首先從機構設置入手，打破按照公司實體設置會計機構的方式，將分散在項目公司與二級公司具有較強專業性與程序化的會計職能集中到業務與財務共享中心，建立會計核算中心、資金管理中心等不同業務與財務中心，為項目、業務、財務等具體工作的開展提供數據支持與后臺服務。同時，房地產企業需要成立總部財務管理中心，并建立總目業務、財務與項目管理體系，將企業的戰略目標貫徹到具體開發項目中。在項目管理過程中企業總部財務管理中心需要向項目公司選派財務代表，這些財務代表既需要掌握專業的財務知識，又需要熟悉不同項目環節的具體業務，協助項目公司科學管理具體項目，推動項目順利完成。此外，總部選派的代表還應該積極推動企業總部的財務管理、預算管理等目標與制度在具體項目中的落實，并及時向總部反映基層管理中存在的問題，為業務與財務融合、總部與分公司的溝通建立橋梁。
四、結束語
房地產企業在新的經濟發展形勢下必須順應市場經濟發展趨勢，優化經營管理模式，推動企業不斷轉型升級。在房地產企業轉型升級中，財務管理轉型是其中的重要內容，當前企業財務管理中存在很多與企業實際發展需求不符的問題，需要房地產企業明確創造企業價值最大化的管理目標，加強項目開發前期預測與財務動態監控，完善管理會計報告體系，積極推動財務一體化建設，推進財務與業務深入融合，在企業經營管理決策中發揮更加積極重要的作用，為企業的可持續發展提供支持。
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