中國企業跨國并購分析
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[摘 要] 隨著經濟全球化和世界一體化的進程，跨國并購成為企業快速發展的一大戰略。分析中國企業在跨國并購中出現的跨國并購國家分布不均、并購經驗不足以及產業結構不合理等問題，結合吉利并購沃爾沃的成功案例，提出建立信息傳播渠道、拓寬融資渠道、根據不同動因選擇不同并購區位以及加強整合實現并購雙方優勢互補等參考性建議，以助于政府和企業對跨國并購作出更好決策。
[關鍵詞] 跨國并購;中國制造2025;吉利并購沃爾沃
[中圖分類號] F279.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2020）01-0078-02
近年來，中國政府面臨國際產業變革的局勢，在新的國際國內環境下，作出了全面提升中國制造業發展質量和水平的重大戰略部署?！爸袊圃?025”的根本目標在于改變中國制造業“大而不強”的局面，通過10年的努力，使中國邁入制造強國行列。而跨國并購已經成為中國企業實施“走出去”戰略，提升全球競爭力，進入全球產業價值鏈高端的戰略選擇。
現有學者的研究大多集中在發達國家的跨國并購上，中國國情相對來說，具有更為特殊的多元性，本文旨在從不同視角解釋中國的跨國并購行為，更好地為中國企業跨國并購的實踐及政策制定提供新的參考。
一、跨國并購狀況分析
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本文初始數據來源于同花順并購數據庫中中國企業的跨國并購案例，最終樣本507個。為保證實證結果的可靠性和可比性，本文按照國際學術界的通常做法，對樣本進行處理：
1.并購方上市地點是中國大陸，具體包括滬市A股企業、深市A股企業和深市創業板企業;2.被并購方注冊地是中國大陸以外國家或地區;3.刪除掉被并購方注冊地為維京群島、開曼群島等避稅地的并購樣本;4.并購交易已經完成。
筆者還通過閱讀大量關于企業跨國并購的相關文獻和分析《中國企業并購報告》等，搜集整理了有關中國企業跨國并購的案例。
（二）跨國并購的分布比較
中國企業跨國并購的目標國和地區分布廣泛但集中度較高。企業的跨國并購都集中在美國、德國和澳大利亞等發達國家和地區，占篩選樣本的95%以上，其中美國153家占30%，德國52家占10%。而并購國屬于發展中國家的僅有23家，占篩選樣本的4.5%。
發達國家和地區的技術發展程度較好，擁有先進的技術和管理知識。如2016年萬達集團以35億美元收購美國的傳奇影業、海爾54億美元收購GE家電等。
中國企業跨國并購最主要的目標行業是制造業，占樣本的74%。其中信息傳輸、軟件與信息技術服務業和采礦業也是我國企業跨國并購的重點分布行業。
除此之外，近年來我國大多數交易涉及高端制造和智能制造領域，例如東山精密收購偉創力旗下PCB制造業務相關主體，巨星科技收購瑞士專業工作存儲設備制造商Lista等。歐洲成為中國制造業主要的投資并購目的地，2018年超過37宗交易發生在歐洲，交易宗數占比55%，而同期標的在美國的投資和并購交易僅有12宗，交易宗數占比18%。在歐洲國家中，最受中資歡迎的并購目的地是德國和意大利，交易數量同為9宗。
二、存在的問題
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企業的跨國并購都集中在美國、德國和澳大利亞等發達國家和地區，占篩選樣本的95%以上。無法否認發達國家的企業擁有更高的技術水平，且政治經濟穩定、法律制度完善，是中國企業學習先進技術和管理經驗的主要對象，但企業不能盲目根據投資經驗選擇以往并購過的相似市場，仍需考慮到政策變動、行業變動等時效性風險。雖然向合作過的發達國家投資能降低進入該市場的成本和風險，但企業具有異質性，中國企業需要針對自身企業屬性和短板、并購國家市場特點、戰略發展方向等因素選擇最恰當的市場。
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跨國并購對企業競爭優勢的提升需通過并購后的整合和資源重組來實現，這要求企業具備豐富的國際化經驗來應對并購后所面臨的整合挑戰。而在我國跨國并購業務蓬勃發展之前，歐美國家已經歷了五次大規模的并購浪潮，而我國一直扮演著旁觀者角色，因此我國企業跨國并購經驗略顯不足。
并購的目標原本是為了獲取收購對象的品牌、技術或僅僅為了進入市場，但最終能否成功要取決收購公司是否有足夠的整合能力。比如三諾集團并購拜耳集團，因為并購經驗不足、缺乏整合能力，導致企業發展與預期目標不符，造成并購失敗的后果。因為海外并購是一項高成本高風險的復雜系統過程，決策者對并購決策本身要做好深入的調查和謹慎的判斷。一旦并購失敗，輕則帶來投資損失，阻礙企業發展的速度，重則給企業增加財務負擔，造成很大的經濟損失。
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根據畢馬威統計顯示，1995年中國企業海外并購僅覆蓋能源等4個行業。但近年來中國企業海外并購格局已發生顯著變化，中國企業海外并購集中在高端制造、互聯網等領域。但是超過70%的并購案例發生在制造業，抑制了中國企業的多元化發展。
三、成功的案例——以吉利并購沃爾沃為例
麥肯錫統計結果顯示，在過去20年，中國后發企業的跨國并購失敗率高達67%。而吉利集團為代表的一批中國企業在跨國并購中通過成功整合實現了共贏。
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浙江吉利自97年進入轎車領域以來，發展迅速，資產總值超過140億元，被稱作中國汽車工業“發展速度最快、成長最好”的企業。2010年，中國吉利汽車收購沃爾沃的全部股權及相關資產。一家是面向中低端消費市場的民營企業，一家是來自北歐的豪華汽車品牌，兩家企業雖然存在巨大的差異，但經過8年的發展，吉利不僅吸收了沃爾沃汽車先進的技術還大大提升了自身品牌形象，銷量持續增長。
2018年，吉利控股集團以90億美元入股戴姆勒，并持有9.69%的股權。吉利控股集團成為戴姆勒的最大長期股東，此前一年吉利憑借汽車銷量成為中國銷量最高的自主乘車品牌。 （二）并購動因
1.提升品牌效應。當弱勢品牌并購強勢品牌時，消費者的觀念會發生變化，對于并購方的評價會提高。許多歐美的老牌具有較高的品牌影響力和發展渠道，我國企業通過海外并購可以提升國際影響力，增強綜合競爭力。
吉利汽車在中國市場一直以高性價比聞名，而并購國家化品牌的沃爾沃汽車，可以提升品牌形象。
2.獲取先進技術。實現技術進步有兩個途徑，一種是內源式技術提升，主要有自主創新和自主研發;另一種是外源式技術提升，主要通過國外技術的學習提升技術進步。當前市場競爭激烈、技術周期短，通過外源式的跨國并購有助于我國企業較快獲取高端生產要素。
3.拓展海外市場。在某些行業，國內市場趨于飽和、營收增長緩慢，所以此類企業通過開拓新的海外市場，并作為企業營收增長的新引擎，以此擴大公司規模，發展多元市場，以此降低企業的營利性風險。
沃爾沃經過百年沉淀，已經積累了獨特的科技和先進的技術，比如高度自動駕駛、清潔駕駛艙等多項創新實踐，成熟又先進的企業文化給吉利汽車帶來了前所未有的發展機遇。2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡設立歐洲研發中心（CEVT），整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優勢資源，打造新一代中級車模塊化架構及相關部件。吉利和沃爾沃協同共建的CMA架構，也于2016年誕生了LYNK&CO（領克）高端品牌汽車。
四、解決對策
通過分析2008-2016年中國上市公司跨國并購的數量與分布，并結合跨國并購的成功案例，能明確中國上市公司的基本情況，針對性地提出一些參考性建議。
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1.建立信息傳播渠道。上市公司不能盲目進行跨國并購，政府和相關部門要建立有效的信息傳播渠道，促進投資經驗在企業間的互動傳播，根據企業異質性選擇相應并購國家，減少企業去新市場投資的風險和成本，促進企業完成合理且有效的提升。
2.拓寬融資渠道。企業進行跨國并購需要大量資金，如果企業融資能力不強則會阻礙我國海外并購的發展，所以政府要采取措施開拓融資渠道，促進“銀企結合”。
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1.針對并購動因選擇合適的并購區位。目前我國上市公司跨國并購具有不同的動因，如獲取市場、獲取技術和獲取資源等。市場獲取型并購可考慮印度尼西亞、馬來西亞等國家，技術獲取型并購可選擇技術先進的歐美國家如美國、日本等，而資源獲取型并購可在西亞、南美及非洲開展。
2.并購方應加強與目標企業的整合，實現雙方的優勢互補。比如跨國并購特色的吉利整合式創新最大的特點是“站在巨人的肩膀上發展”。吉利和沃爾沃通過技術協同，合作自主研發車體架構平臺，不僅能夠靈活應用于后期雙方各自新產品的研發，還能顯著降低雙方成本、提高整體競爭力。
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[責任編輯：史樸]
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